Cada vez más como organizaciones olvidamos el cuidado de los líderes, esencialmente seres humanos como los demás, con las mismas necesidades de balance físico, emocional y afectivo.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Y-quien-sana-a-los-medicos-El-abandono-de-la-alta-direccion-20211126-0043.html
Y terminaron Adriana y Miguel su día, cada uno en lo suyo, completando todas las juntas en tiempo, atendiendo la junta mensual de Consejo, firmando los estados financieros y cerrando dos clientes nuevos. Y cada quien abrió su aplicación de correo y encontró mas de doscientos mensajes por contestar; y cada quien en su casa se puso las manos sobre su rostro y empezó a llorar.
Recientemente escribí un ensayo donde hablaba del burnout señalando que no es un fenómeno individual como se cree, sino realmente colectivo. Sin embargo, hay algunos matices de esto que tienen características muy particulares y que se dan en la alta dirección.
En efecto, mucho se ha dicho sobre la “soledad del poder”, el nivel de ostracismo al que el mismo sistema somete a los líderes dejándolos física y emocionalmente solos: cuando hay fuego, el humo, lo tóxico, sólo tiende hacia arriba. Tendemos a creer que un mayor salario y nivel de privilegios son paliativos suficiente para poder sobrevivir a esta soledad, aguantar el fuego de manera estoica y, al mismo tiempo, cargar con el peso emocional de la organización y mostrarse anímico, carismático y positivo.
Mucho se predica que la cultura viene desde arriba y baja a la organización, que la sombra del líder marca el tono. Corresponde a la alta dirección cuidar a los colaboradores, dar un sentido de propósito; hay quienes hasta pretenden que tengan la responsabilidad de hacer a los empleados felices.
La verdad es que cada vez más como organizaciones olvidamos el cuidado de los líderes, esencialmente seres humanos como los demás, con las mismas necesidades de balance físico, emocional y afectivo. La combinación de una exigencia súper humana, como si fueran humanos excepcionales y anatómicamente superiores, y la ausencia de espacios de autocuidado generan una fórmula peligrosa y potencialmente destructiva para la persona y naturalmente la organización.
Si miramos el comportamiento de las sociedades primitivas y de las fuerzas armadas, el cuidado por el bienestar del líder era un asunto fundamental. No sólo alrededor de lujos y privilegios –que los había y los hay– sino de un cuidado compasivo generoso y esencialmente humano.
Hoy en día ocurre lo contrario, los líderes se encuentran con ambientes híper demandantes, tóxicos y hostiles. Eso simplemente sucede, y en ello no está el problema que se describe. La problemática es que naturalmente esperamos líderes felices que alivien la demanda, eliminen la toxicidad y conviertan –por sí mismos, y solos– el lugar de trabajo en un ambiente emocionalmente seguro. Esperamos a que los líderes no sólo solucionen, sino que también encuentren los problemas, y el temor al error y sus consecuencias lleva a que inclusive los mismos se escondan.
Si bien el diagnóstico puede ser claro, el gran vacío está en la solución que no es tan evidente. La verdad es que depende mucho del propio líder, quien se debe rodear de vínculos de confianza, tanto dentro como fuera de la organización. Si éstos no se dan de manera natural, se debe trabajar en construirlos y esta es una responsabilidad que se le debe exigir a los propios líderes desde sus líneas de mando, los Consejos Directivos y los accionistas. El riesgo de no adoptar estas medidas implica un riesgo inmenso para la organización y puede traer consecuencias muy nocivas para el propio individuo.
La invitación es en doble sentido. Por una parte, la responsabilidad del líder de entenderse y obtener consciencia sobre sus propias debilidades y su estado emocional; esto implica entender que la autosanación tiene un límite, y que el abrazar su propia vulnerabilidad implica pedir ayuda, y hacerlo en el lugar y momento correcto. Hay quienes se soportan en su estructura familiar y social para sobrevivir los embates de las dificultades. Esto está bien, pero la búsqueda debe ser dentro de la organización para hacerlo sostenible.
La segunda es tan compleja como la anterior, y es la creación de un liderazgo compasivo recíproco, basado en la presunción constante de intención positiva. El aseguramiento de soportes emocionales para el liderazgo es cada día más importante y cada vez menos atendido. Permitimos debilidades en las personas que no le aceptamos al liderazgo, es más, somos críticos si lo vemos.
No tiene nada de nuevo el saber que la cumbre de la montaña tiende a ser muy solitaria. Lo que si hemos entendido ahora es que el concepto de bienestar integral debe cubrir a toda la organización, incluyendo la dirección general.
La diferencia que se plantea es dejar de exigir que la persona-líder tenga poderes superiores a la persona-empleado. Ambos son seres humanos que necesitan cuidarse, pero sobre todo ser cuidados, protegidos –con compasión, empatía y acciones específicas–. La cultura de liderazgo que nos hemos impuesto no ayuda, por ello es necesario tomar acciones efectivas, desde lo más alto de la organización, en el sentido mas amplio, para asegurar que quienes son responsables del bienestar lo tengan y que no estén obligados a proporcionárselos a si mismos.
La seguridad emocional es compleja, pero tiene expresiones muy sencillas. Quizás tanto Miguel como Adriana sólo necesitan un abrazo de uno de sus subalternos que les haga sentir y saber que todo va a estar bien y que están haciendo un buen trabajo.