Contrario a lo que se pueda creer, la existencia de un proceso digitalizado y automatizado, con una adopción cultural adecuada, le regresa a los “jefes” su responsabilidad sobre sus equipos y permite que las áreas de Capital Humano se dediquen al desarrollo y evolución de la persona.
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Mucho se ha hablado de la “deuda técnica” que tienen las organizaciones —y el ecosistema digital en general— con las áreas de Recursos Humanos. Mientras se han invertido millones en la automatización de los procesos de finanzas y administración, en los procesos de distribución y logística y hasta en las áreas legales, el nivel de inversión, y en consecuencia de desarrollo, para Capital Humano es comparablemente más bajo.
Ello puede obedecer a muchas causas, pero la realidad es que los sistemas operativos existentes en el mercado son pesados y muy costosos, y llevan a que las organizaciones deban adaptarse a sus procesos y no a la inversa. Más recientemente, se han creado modelos de “software como servicio” (llamados SAS por sus iniciales en inglés) que si bien son más baratos y flexibles no solucionan de punta a punta las necesidades de la organización.
Cada vez más los servicios ofrecidos en el mercado están basados en diseño humano, es decir, en la creación de una experiencia de usuario construida bajo el ciclo de vida del empleado y atendiendo sus necesidades en cada etapa. Si bien esto es un avance muy importante, presentatres retos que no se han podido solucionar: al no ser soluciones de punta a punta o ser demasiado generales, las empresas deben contratar sistemas periféricos, por ejemplo, para la administración de la nómina y la atracción de talento.
Segundo, ninguno de ellos aborda el área de desarrollo humano o desarrollo organizacional, en el mejor de los casos se limita a dejar un registro de lo que el empleado aprendió dentro de otros sistemas generalmente denominados Sistemas de Administración del Aprendizaje (LMS por sus siglas en inglés). Finalmente, y sin duda alguna el que más retos impone, es que se entiende que los sistemas de recursos humanos son para esta área, cuando en realidad lo son para toda la organización.
Producto de esta vacío, seguimos viendo a los profesionales de Recursos Humanos como superadministradores, quienes le llenan los formatos a sus clientes para pedir vacaciones, para dar retroalimentación o para abrir la requisición de un puesto. De nuevo condenamos a los profesionales de Capital Humano a volver manual un proceso que supuestamente ya es digital y automatizado; más o menos como si hubiera un cajero parado al lado de un cajero automático para asistir al cuentahabiente a teclear lo que quiere para hacer un depósito o consultar un saldo.
Todos estos sistemas son comercializados bajo el supuesto de que “se pagan solos” por la disminución de procesos manuales y, en consecuencia, la posibilidad de eliminar o eficientar las áreas operativas de la función de Capital Humano, las cuales de repente se ven haciendo lo que hacían antes, reducidas a la mitad en su personal y teniendo que acompañar una automatización que culturalmente no ocurre.
Se trata de una problemática que no es ajena a prácticamente ninguna empresa, y probablemente quienes lean estas líneas se identificarán con algunas de las razones y argumentos esbozados. Sin embargo, su solución se hace inminente, pues a lo que lleva es a que los empleados de Recursos Humanos se concentren en administrar procesos y operar sistemas y a descuidar los aspectos más relevantes del ciclo de vida que son el desarrollo, el crecimiento y el éxito del empleado en su trabajo.
Contrario a lo que se pueda creer, la existencia de un proceso digitalizado y automatizado, con una adopción cultural adecuada, le regresa a los “jefes” su responsabilidad sobre sus equipos y permite que las áreas de Capital Humano se dediquen a los no automatizable que es el desarrollo y evolución de la persona.
Las necesidades de corto plazo, las preocupaciones por tener sistemas operativos basados en bases de datos alterables, el bajo control de la nómina y otros fenómenos conectados han llevado a que se vuelquen las personas de Recursos Humanos a operar, operar y operar. Poco tiempo para pensar, y mucho menos para pensar en los demás.
Se dedican a solventar manualmente los procesos que no se han conectado (pasar de una oferta a un contrato, controlar las altas y bajas en los servicios médicos, operación de ingresos o salidas masivas) a manara de puentes de madera y confirman lo demostrado globalmente, y es que en todas partes del mundo la gente se queja de tres cosas: el gobierno, las aerolíneas y Recursos Humanos.
Pero ya la tarea y la misión deben cambiar: es mandatoria la digitalización y automatización de todos los procesos, la adopción de los sistemas por todos los niveles de la organización y la eliminación de empleados que se dedican a “operar sistemas”.
La digitalización, sin duda, es el arma más importante para lograr una verdadera humanización de Capital Humano, pues pone a las personas a trabajar para personas, no para los procesos.
Por ello la invitación cada vez más se nos va a convertir en un mandato: debemos digitalizar enteramente la función. Es, como se habla en lenguaje de startups, “un segmento desatendido”, no porque no haya sistemas y módulos operativos, sino que ninguno es de punta a punta y ninguno ha demostrado una adopción cultural adecuada, más baja aún en los niveles superiores de las organizaciones que ven a Recursos Humanos como un área de atención.
Esto no es sino un caso en que un buen set de bits y bytes nos permite concentrarnos en los corazones y el propósito de quienes han sido puestos a nuestro cuidado.