El verdadero liderazgo colectivo implica que el líder, sin despojar a la autoridad, la comparte con la colectividad. Implica transferir el poder, los derechos de decisión y la responsabilidad al equipo. Se trata de ser para descomponer al líder, de tal manera que un resultado o un fracaso no pueda ser atribuido a nadie más que al equipo, al todo”.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Liderazgo-El-poder-del-equipo-20230702-0027.html
Estamos conviviendo en un mundo de gente marchante, las marchas y contramarchas no sólo sobre los derechos de los individuos –las mujeres y las razas, por ejemplo– sino sobre factores transversales como la orientación sexual en este mes que acaba de concluir y sobre las posiciones radicalizadas en lo político y la gestión del Estado.
Como he señalado antes, cada vez más las marchas y los movimientos de la sociedad civil se mueven y caminan conjuntamente hacia lo que consideran como un bien común, salvo las excepciones penosas del caudillismo tan presentes en la región. La pregunta es: ¿Qué tanto podemos aprender de ello en la gestión de los negocios y del capital humano?
A medida que avanzamos a través de décadas de teoría de la gestión, académica o basada en la experiencia, comprendemos cómo el poder del individuo ha sido superado con creces por el poder de la colectividad.
Nadamos en las premisas del “derecho de liderazgo” y los múltiples estilos de liderazgo; aprendimos que los líderes que inspiran tienen mucho más éxito que los que dirigen y que los gerentes que impulsan equipos de alto rendimiento aportan sostenibilidad a las organizaciones.
Apoyando esto, podemos ver que la historia de individuos increíblemente talentosos y sobresalientes se vuelve tan sólo cuando la configuración del equipo les permite prosperar. En esto, el libro sobre el éxito del equipo de fútbol del Barça y la relevancia de tener a Messi como un miembro del equipo y no como una superestrella en solitario es claro. La misma claridad que vemos en el reciente documental muestra que el poder de Michael Jordan se multiplicó cuando supo que tenía que “pasar el balón”.
Podemos coincidir que estamos en un momento en el que tenemos claro que se ha superado el liderazgo tradicional –es decir, el documentado en los libros de negocios de los años 70 y 80– donde el rol del individuo, el rol de “jefe”, era el actor clave.
Esto no quiere decir que este “liderazgo tradicional” no se aplique hoy, sino que hay muchos más. En 1969, Hersey y Blanchard desarrollaron el modelo de “liderazgo situacional”. Esta teoría se centra en el líder, pero comienza a explicar cómo la persona no puede aplicar el mismo comportamiento todo el tiempo; existe una alta confiabilidad en la confiabilidad, la confianza y el conocimiento que definen el estilo correcto.
Este liderazgo situacional, vigente hoy, fue un verdadero avance, porque aclaró el hecho de que el líder depende del equipo y no sólo de sí mismo, lo que incluye a los miembros del equipo y no necesariamente al equipo en la ecuación.
En un artículo publicado en Harvard Business Review, por Jordan, Wave y Teracino, se presenta un nuevo conjunto de modelos de liderazgo como una «tensión» entre el liderazgo tradicional y el liderazgo «moderno». Si bien la descripción de las necesidades actuales es muy precisa, los autores tienden a ser binarios y se oponen a lo tradicional frente a lo moderno, ya que son contrarios en lugar de complementarios. Creo que sólo añade más color a lo que ya se decía desde 1969 y confirma que no existe un modelo único.
Desde entonces, la teoría de la gestión ha evolucionado significativamente, pero continúa confiando y defendiendo la responsabilidad de alto nivel sobre lo que hace la persona del gerente. Surgió la necesidad de nuevas habilidades: vender la visión, trabajo colaborativo, liderazgo por influencia, liderazgo con propósito y, el más reciente e inspirador, el liderazgo consciente que Fred Koffman enseña, describe y enciende.
Ahora sabemos claramente que el liderazgo es un servicio de y para los demás y realmente depende del carácter, el propósito y la vocación”.
Cuando Sinek (“Por qué los líderes comen al final”) pudo crear un gran movimiento inspirador basado en el liderazgo puesto al servicio de los demás. De nuevo, el líder, el individuo, al servicio de la colectividad.
Todavía hablamos de trabajo en equipo y colaboración, pero la gestión del desempeño es individual, esto no sólo muestra una inmensa área de oportunidad sino una inmensa contradicción.
Con sus orígenes en la industria de la tecnología y el software, Jefferson es probablemente el “diseñador” más relevante de la metodología Agile.
Agile y Scrum son extremadamente importantes para esta discusión, por primera vez incluyen el poder de la colectividad, donde la responsabilidad no recae en una persona (el líder) sino en el equipo. Éste es de hecho un gran avance.
Sin embargo, Agile es sólo una metodología, no un estilo o principio de liderazgo. Por eso tiene muchas variaciones, adaptaciones y concepciones que a veces no se ajustan al modelo. La confusión más común es la de “ágil” y “rápido” que me parece verdaderamente peligrosa.
Pero no perdamos el punto relevante: reempoderó a la colectividad por encima del individuo.
Muchas de las obras y estudios atribuidos a Leonardo da Vinci, ni siquiera eran suyos. De hecho, dirigió una escuela de pensamiento y ciencia y muchos de sus fabulosos resultados realmente pertenecen a esa colectividad. Asimismo, el propio Miguel Ángel no pintó la Capilla Sixtina, lo hizo su grupo de alumnos y aprendices, como se puede observar en la diversidad de pinceladas, estilos y trazos de esta fabulosa maravilla.
En estos dos casos, aún identificamos a Da Vinci y Miguel Ángel como líderes o autores.
El verdadero liderazgo colectivo implica que el líder, sin despojar a la autoridad, la comparte con la colectividad. Implica transferir el poder, los derechos de decisión y la responsabilidad al equipo. Se trata de ser para descomponer al líder, de tal manera que un resultado o un fracaso no pueda ser atribuido a nadie más que al equipo, al todo.
Un liderazgo diluido en un equipo es, de corazón, verdaderamente inspirador. El líder como miembro del equipo y el equipo como líder: un cambio de empoderamiento hacia el resto, la aniquilación del individuo.
Y aquí viene lo que creo que se necesita en los tiempos que corren. Tome todos los modelos de liderazgo como válidos, abrázalos, utilízalos, pero colectivamente. Cree una visión común, difumine los organigramas, elimine la burocracia –no se pierda Humanocracy de Gary Hamel– y hágalo de manera que cuando se merezca el reconocimiento, sea literalmente imposible dárselo a una sola persona.
Poderoso, inspirador, motivador y que cambia la vida.
Abandonar el poder propio y dar la bienvenida al poder convincente de nosotros.