“Mientras que la cultura debe ser un norte en la conducción de negocios, no se puede convertir en una camisa de fuerza para la ejecución de la estrategia. No se trata, de ninguna manera, de darle una preferencia a la estrategia sobre la cultura, pero sí de entender los matices que implica mantener una cultura sólida”.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/La-cultura-que-logra-la-estrategia-20240714-0070.html
En la más reciente edición de Harvard Business Review, la portada invita a preguntarse ¿Cómo construir una cultura organizacional que realmente funcione? En las páginas interiores se destaca un artículo de Erin Mayer, profesor del INSEAD, donde propone seis diferentes pilares sobre los cuales se debe construir dicha estrategia funcional, una estrategia que lleve a los resultados.
Llama la atención el quinto de estos pilares: asegura que la cultura empuja a la estrategia. Además de plantear el conocido dilema sobre la prioridad de la cultura por encima de la estrategia, presenta un cuestionamiento importante y es en qué medida lo comportamientos o valores planteados en el esquema de cultura organizacional realmente llevan a una ejecución estratégica efectiva.
En efecto, los marcos culturales tienden a enfocarse en comportamientos de los colaboradores y en frases abstractas que empujan esos comportamientos, pero sin contenido estratégico. ¿Cómo logra la cultura empujar la estrategia si no viene conectada a ella? ¿Debe la cultura ver la estrategia o adaptarse a la misma? O, en sentido contrario, ¿debe la estrategia adaptarse a la cultura?
El purismo cultural contestaría de manera positiva a la segunda pregunta, sin embargo, la práctica tiende a mostrar lo contrario: la paradoja de la estrategia por encima de la cultura. Creo que esto es cierto respecto de la cultura escrita –el trípode desgastado de la misión, visión, valores– pero no de la real cultura que es la que se vive dentro de la organización, la cual, cuando es sólida, de lejos trasciende a lo escrito.
Sin perjuicio de lo anterior, como lo indica Meyer, la vida organizacional lleva a momentos en los cuales la cultura que se ha articulado no es seguida en la toma de decisiones o donde los valores no aplican. No se trata, en la hipótesis planteada, de tomar y ejecutar decisiones contrarias a la ética o al buen gobierno corporativo. Se trata simplemente de dilemas como los que aparecen cuando se predica una cultura centrada en las personas y se hace preciso un recorte significativo de personal. La atención y consideración a la persona y su dignidad no se interrumpe ni suspende, pero es necesario hacer recortes de personal significativos que pueden parecer contrarios a los principios culturales. Un dilema que debe resolverse siguiendo el marco cultural genérico pero que sobrepasa lo específico: defender y preservar la fuente de trabajo, inclusive con restructuraciones de personal.
Mientras que la cultura debe ser un norte en la conducción de negocios, no se puede convertir en una camisa de fuerza para la ejecución de la estrategia. No se trata, de ninguna manera, de darle una preferencia a la estrategia sobre la cultura, pero sí de entender los matices que implica mantener una cultura sólida que sirva como impulsora, no detractora o limitante de la estrategia.
Uno de los aspectos importantes de entender es que pareciera que mientras la cultura es estática y construida a través de los años (generaciones inclusive) la estrategia es dinámica, casi volátil cuando es altamente reactiva a los movimientos del mercado.
Pareciera preciso empezar a pensar en marcos culturales perdurables, pero dentro de los cuales navega una cultura realmente dinámica, llena de dilemas que ayuda a resolver y que logra imponer porque está y existe en tiempo real. No se trata de ceder a una cultura voluble, cambiante, confusa y acomodada a las decisiones del día, pero sí de una que esté acompasada con los tiempos y las necesidades de la organización para atender un mercado que es cada vez más dinámico.
Elementos como el ejemplo de la dirección y de los líderes, la prevalencia de los principios éticos y la cultura de la legalidad, la centricidad en la persona y su dignidad y las maneras en que se decide ser exitoso en el negocio siempre deben estar y ser ese marco cultural, el cual precisa ser perdurable para que sea “pegajoso”. Sin embargo, no es sólo goma lo que requiere la cultura sino también lubricante, de tal manera que se mueva orgánicamente con el negocio y le permita ser la plataforma que otorga solidez y garantía en la ejecución.
Esta cultura dinámica se mantiene en su estructura y principios fundamentales, pero se adapta a los tiempos, a las necesidades y a la propia estrategia en su ejecución.
Los puristas de la cultura organizacional dirán que esta manera de ver la cultura resulta peligrosa y que, en vez de quedarse como principio de actuación, se vuelva justificante para hacer lo que se quiera, aún con la excusa de la cultura. No se trata de esto, pues hemos señalado que, como estructura, los principios culturales se mantienen sólidos (sin perjuicio de la revisión que deba hacerse con la evolución de la propia empresa y de los años); se trata de que la práctica sí evolucione, no de manera libre, sino dentro de este marco vital y esencial para la organización.
Una cultura sólida pero dinámica. Una estrategia dinámica basada en la solidez de la cultura.