{"id":1127,"date":"2021-05-20T11:20:18","date_gmt":"2021-05-20T16:20:18","guid":{"rendered":"https:\/\/hhjuandominguez.com\/2021\/05\/20\/el-paradigma-del-desarrollo\/"},"modified":"2022-08-22T12:18:18","modified_gmt":"2022-08-22T17:18:18","slug":"el-paradigma-del-desarrollo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2021\/05\/20\/el-paradigma-del-desarrollo\/","title":{"rendered":"el paradigma del desarrollo"},"content":{"rendered":"\n
Uno de los comportamientos m\u00e1s fascinantes en torno al desarrollo humano es la contradicci\u00f3n intr\u00ednseca entre las razones por las que contratamos y la forma en que planeamos el desarrollo y las trayectorias profesionales.<\/p>\n\n\n\n
Los reclutadores tienen la tarea de encontrar candidatos con tres caracter\u00edsticas importantes: conocimiento, experiencia y potencial. El primero mide la capacidad del individuo para HACER lo que requiere el trabajo, el segundo a lo que ha HECHO y el tercero se refiere a la CAPACIDAD de aprender y progresar en diferentes roles, adem\u00e1s del crecimiento vertical normal.<\/p>\n\n\n\n
En resumen, contratamos personas en funci\u00f3n de sus FORTALEZAS, lo cual resulta natural y obvio. Por tanto, el proceso de contrataci\u00f3n excluye, por dise\u00f1o a los candidatos m\u00e1s d\u00e9biles; bajo el supuesto de que no existen prejuicios conscientes e inconscientes.<\/p>\n\n\n\n
No hay nada nuevo en esto, y ha sido la forma en que las organizaciones han incorporado talento durante muchos a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
EL DESARROLLO Y ALGUNOS DE SUS ENFOQUES<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Lo que cambia significativamente diferente de lugar en lugar, es la forma en que DESARROLLAMOS el talento dentro de la organizaci\u00f3n, donde hay diferentes variantes.<\/p>\n\n\n\n
Algunas organizaciones exitosas han entendido su talento y el proceso de trayectoria profesional como algo que hacen “desde adentro”: inyectar talento en la base de la pir\u00e1mide y desarrollarlo para crecer desde adentro hacia los roles de nivel superior. Este modelo tuvo mucho \u00e9xito durante mucho tiempo y una clara ventaja competitiva, pero mostr\u00f3 importantes debilidades cuando el mundo recurri\u00f3 a diferentes capacidades – inteligencia digital y artificial, por ejemplo – y no estaban preparados. Esto les oblig\u00f3 a ir a la mercado, erosionando en lo sucesivo los principios b\u00e1sicos del modelo de desarrollo interno.<\/p>\n\n\n\n
En algunos casos, sin embargo, el modelo funcion\u00f3, pero solo cuando, a trav\u00e9s de centros de disrupci\u00f3n o excelencia, las corporaciones pudieron comprender y predecir tendencias y desarrollar y evolucionar r\u00e1pidamente hacia nuevas capacidades dentro de su propia base de talentos.<\/p>\n\n\n\n
La regla, en general, se puede llamar el “Principio Militar” por el cual la progresi\u00f3n se realiza desde adentro. Nunca he visto un anuncio o una publicaci\u00f3n de trabajo para los generales del ej\u00e9rcito, ellos depender\u00e1n de la capacidad de sus coroneles para convertirse en los comandantes.<\/p>\n\n\n\n
Cualquiera que sea el modelo que se utilice, o cualquier combinaci\u00f3n de ambos que elija, la estrategia subyacente siempre ser\u00e1 el DESARROLLO. Este se refiere tanto a la organizaci\u00f3n como a los individuos.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Algunas otras organizaciones han sido m\u00e1s progresistas y se han arriesgado a encontrar talento en el mercado externo, \u201ccomprando\u201d capacidades en lugar de tener que desarrollarlas. Esto tiende a ser muy rentable y permite un cambio r\u00e1pido a trav\u00e9s de la inversi\u00f3n en talento, pero afecta a los empleados internos, que se encuentran incapaces de crecer hasta los puestos m\u00e1s altos, otorgados a los de afuera.<\/p>\n\n\n\n
La otra dificultad de este m\u00e9todo de \u201ccompra\u201d es la integraci\u00f3n cultural: el talento externo puede tener dificultades para integrarse en la forma de trabajar y tomar decisiones, lo que se convierte en un desaf\u00edo tanto para las personas como para los equipos. <\/p>\n\n\n\n
Hoy podemos ver que, en general, las corporaciones exitosas combinan estos dos modelos, que Dave Ulrich denomina \u201cB model\u201d: estrategias de \u201ccompra\u201d (buy) y \u201cconstrucci\u00f3n\u201d (build) — tambi\u00e9n agrega \u201cprestar\u201d (borrow) y \u201crebotar\u201d (bounce) que dejaremos para otra discusi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Cualquiera que sea el modelo que se utilice, o cualquier combinaci\u00f3n de ambos que elija, la estrategia subyacente siempre ser\u00e1 el DESARROLLO. Este se refiere tanto a la organizaci\u00f3n como a los individuos.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
EL DESENCUENTRO ENTRE DE LA ATRACCI\u00d3N Y EL DESARROLLO<\/h3>\n\n\n\n
Como se ha dicho, los profesionales de la atracci\u00f3n de talento buscan personas con la experiencia que puedan empezar a producir resultados r\u00e1pidos y aquellas que tengan una capacidad de aprendizaje que pueda llevarlos r\u00e1pidamente a aprender, adaptarse e incorporarse a un ritmo acelerado.<\/p>\n\n\n\n
…la mayor\u00eda de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial y las desarrollan en torno a sus \u00e1reas de oportunidad o mejora.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
El primer enfoque es el reclutamiento basado en la EXPERIENCIA, y el otro es POTENCIAL. La meta, por supuesto, es obtener AMBOS, una combinaci\u00f3n adecuada que har\u00e1 el trabajo ahora y podr\u00e1 crecer naturalmente en roles m\u00e1s grandes o diferentes m\u00e1s adelante.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo se puede entonces titular algo tan obvio como un “desencuentro”?<\/p>\n\n\n\n
La respuesta es tristemente simple, la mayor\u00eda de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial y las desarrollan en torno a sus \u00e1reas de oportunidad o mejora. Un enfoque com\u00fan, en las m\u00e1s de las ocasiones err\u00f3neo, para “redondear a la persona”. <\/p>\n\n\n\n
Le damos tanta importancia a las \u00e1reas de oportunidad que a veces llegamos al punto de buscar talento externo porque respecto del talento interno nos olvidamos del potencial y nos enfocamos en los defectos. Una colega, Melanie Stopeck, doctora en materias de palento, dijo una vez con franqueza, en una reuni\u00f3n reciente, que las organizaciones se olvidan del talento interno \u201cporque conocemos todas sus verrugas\u201d y se centran \u00fanicamente en solucionarlas.<\/p>\n\n\n\n
Si bien no existe un enfoque correcto o incorrecto, hay un momento para todo y para todos, independientemente de la edad o etapa de la carrera.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
DESARROLLO BASADO EN OPORTUNIDADES<\/h3>\n\n\n\n
En primer lugar, digamos la verdad, los profesionales de Recursos Humanos durante las \u00faltimas d\u00e9cadas se han alejado del t\u00e9rmino “debilidades” por el enfoque m\u00e1s suave y menos agresivo de “oportunidades”.<\/p>\n\n\n\n
Preferimos aceptar que tenemos \u00e1reas para mejorar que decir que somos d\u00e9biles.<\/p>\n\n\n\n
La base de esta estrategia en el desarrollo se basa en lo que le falta al individuo, mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a trav\u00e9s de experiencias cr\u00edticas, diferentes puestos o entornos laborales y, en general, sacando al empleado de su zona de confort.<\/p>\n\n\n\n
…esta estrategia de desarrollo se centra en lo que el individuo tiene de menos: mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a trav\u00e9s de experiencias cr\u00edticas.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Este enfoque de \u201credondeo\u201d se usa generalmente cuando alguien est\u00e1 al comienzo o en la mitad de su carrera o cuando queremos adaptar a alguien a las necesidades de la corporaci\u00f3n. El aspecto m\u00e1s peligroso de este enfoque es dejar de lado las fortalezas y hacer de la persona algo que no es.<\/p>\n\n\n\n
Convertir a un gran jugador de f\u00fatbol en un jugador de b\u00e9isbol decente, o simplemente decir “intentar ense\u00f1arle a un elefante a trepar a un \u00e1rbol”. A veces incluso ignoramos lo que la persona quiere y le gusta hacer, y en qu\u00e9 es buena, para tratar de convertirla en lo que queremos que sea. <\/p>\n\n\n\n
La base de esta estrategia de desarrollo se centra en lo que el individuo tiene de menos: mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a trav\u00e9s de experiencias cr\u00edticas.<\/p>\n\n\n\n
Muchas, demasiadas veces, he visto que personas que son excelentes en algo han sido sacadas de las organizaciones porque, como consecuencia de estas estrategias de desarrollo. Fueron colocadas en el trabajo equivocado y fracasaron, mientras que podr\u00edan haber continuado teniendo \u00e9xito en lo que eran buenas. <\/p>\n\n\n\n
El aspecto positivo, especialmente cuando est\u00e1n al principio de su carrera, es que implica un crecimiento genuino cuando funciona bien y cuando es oportuno. Esto requiere creer y demostrar determinados aspectos del potencial y que el individuo est\u00e1 de acuerdo en la necesidad de desarrollarlo para ir m\u00e1s arriba en el organigrama.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS<\/h3>\n\n\n\n
Este, creo, es el enfoque m\u00e1s eficiente para el desarrollo y es el que es m\u00e1s consistente con la raz\u00f3n por la que contratamos. <\/p>\n\n\n\n
En la guerra y los negocios, env\u00edas a las personas m\u00e1s fuertes a la batalla, las que saben lo que est\u00e1n haciendo y lo han hecho antes. Esto permite fortalecer a los individuos y, en el proceso, adaptar las fortalezas para mejorar a\u00fan m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n
Esta forma de desarrollar a las personas, sin embargo, implica elecciones muy agudas.<\/p>\n\n\n\n
B\u00e1sicamente significa qu\u00e9 se necesita y, como organizaci\u00f3n, llevar al talento que m\u00c1s sabe de ello a luchar esa batalla espec\u00edfica. Harvard Business Review public\u00f3 recientemente un interesante art\u00edculo de Manfred F.R. Kets de Vries, quien describe de manera muy simple los ocho arquetipos de liderazgo. Kets de Vries muestra en su modelo qui\u00e9n es bueno para qu\u00e9, e impl\u00edcitamente invita a las organizaciones a aprovechar estas caracter\u00edsticas para elegir a las personas adecuadas para el trabajo en funci\u00f3n de sus caracter\u00edsticas innatas, en lugar de tratar de crear personas. que sirven para todo.<\/p>\n\n\n\n
…significa diagnosticar qu\u00e9 se necesita y, como organizaci\u00f3n, y llevar al talento que m\u00e1s sabe de ello a luchar esa batalla espec\u00edfica.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
El peligro de este enfoque es limitar y etiquetar a los empleados en un determinado conjunto de roles y, a veces, puede generar un punto ciego en la organizaci\u00f3n hacia otras capacidades que se pueden desarrollar f\u00e1cilmente a trav\u00e9s de las mismas fortalezas que ya existen.<\/p>\n\n\n\n
Dicho esto, s\u00ed creo que es el enfoque de desarrollo m\u00e1s eficaz y el que aporta m\u00e1s satisfacci\u00f3n a la persona y resultados a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
UN ENFOQUE MIXTO<\/h3>\n\n\n\n
El uso adecuado del M\u00e9todo Lominger ha demostrado ser una buena herramienta para equilibrar estas dos formas de ver el desarrollo. Cuando se aplica de la manera correcta, puede permitir comprender cu\u00e1ndo se logra el m\u00e1ximo potencial y la ejecuci\u00f3n completa y, al mismo tiempo, comprender quienes, se pueden llevar al siguiente paso.<\/p>\n\n\n\n
Permite, visualmente, la calibraci\u00f3n por comparaci\u00f3n y le da a la organizaci\u00f3n un mapa de talentos que ayuda a comprender qui\u00e9n, cu\u00e1ndo, c\u00f3mo y para qu\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Independientemente de la metodolog\u00eda, se debe lograr una combinaci\u00f3n adecuada mezclando los enfoques correctos guiados por las necesidades comerciales, estrat\u00e9gicas y de sucesi\u00f3n, pero asegur\u00e1ndose de que el verdadero inter\u00e9s y prop\u00f3sito del individuo sea la base del desarrollo del talento.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
ALGUNAS CONCLUSIONES<\/h3>\n\n\n\n
Necesitamos conectar nuestro proceso de Atracci\u00f3n de Talento con nuestro proceso de desarrollo. Este es un error muy com\u00fan que puede resolverse f\u00e1cilmente si todos tienen clara la estrategia de negocio y la misma es consistente.<\/li>
Como dice el tercer cap\u00edtulo del libro de Eclesiast\u00e9s, hay un momento para todo, y los l\u00edderes deben ser conscientes de que el momento y la cadencia lo son todo cuando tomamos decisiones sobre la atracci\u00f3n y el desarrollo del talento. <\/li>
Cuando el tiempo y la carrera lo permitan, priorice la construcci\u00f3n de nuevas fortalezas, no la reparaci\u00f3n de debilidades. Puede ser frustrante para todos y, en realidad, solo podemos esperar algunos ajustes que podr\u00edan ser muy efectivos y solo eventualmente positivos.<\/li>
En cualquier caso, prefiramos las fortalezas. De esto es de lo que est\u00e1n hechas las personas y donde logran, no su zona de confort, sino su m\u00e1ximo rendimiento, y ah\u00ed es cuando tambi\u00e9n ocurre el verdadero aprendizaje.<\/li>
Tengamos mucho cuidado con las trayectorias profesionales, ya que crean una falsa sensaci\u00f3n de seguridad. Devuelva el principio original de que el gran trabajo siempre es recompensado.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n del talento se trata de tener a las personas adecuadas identificadas con los desaf\u00edos adecuados.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Al final, no es m\u00e1s que reconocer en qu\u00e9 es fuerte nuestro equipo y usar eso para el bien com\u00fan … <\/em>cuando eso sucede, desata el verdadero poder de la humanidad a niveles que a veces no podemos imaginar.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n
*<\/em><\/strong>Este ensayo fue publicado originalmente, se le han hecho algunas modificaciones al texto original.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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