Nos empe\u00f1amos en buscar a los mejores del mercado basados en una serie de fortalezas y, a la hora de la evaluaci\u00f3n y el desarrollo, nos enfocamos en las debilidades. Parad\u00f3jico, para usar una palabra suave.<\/p>\n\n\n\n
Art\u00edculo original: https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/La-gestion-de-talento-y-el-divorcio-del-desarrollo-humano-20211017-0001.html<\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s de muchos meses lograron contratar a la bailarina perfecta: las formas, el estilo y la t\u00e9cnica eran impecables y cumpl\u00eda exactamente con lo que se requer\u00eda. A los tres meses le hicieron una evaluaci\u00f3n y el diagn\u00f3stico fue contundente: \u201cLa bailarina es buena pero no sabe cantar\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Esta es s\u00f3lo una met\u00e1fora de lo que ocurre a diario en las empresas. Nos empe\u00f1amos en buscar a los mejores del mercado basados en una serie de fortalezas<\/strong> y, a la hora de la evaluaci\u00f3n y el desarrollo, nos enfocamos en las debilidades<\/strong>. Parad\u00f3jico, para usar una palabra suave.<\/p>\n\n\n\n En efecto, de los comportamientos m\u00e1s preocupantes en torno al desarrollo humano es la contradicci\u00f3n intr\u00ednseca entre las razones por las que contratamos y la forma en que planeamos el desarrollo y las trayectorias profesionales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los reclutadores tienen la tarea de encontrar candidatos con tres caracter\u00edsticas importantes: conocimiento, experiencia y potencial. El primero mide la capacidad del individuo para hacer<\/strong> lo que requiere el trabajo, el segundo a lo que ha hecho<\/strong> y el tercero se refiere a la capacidad<\/strong> de aprender y progresar en diferentes roles, adem\u00e1s del crecimiento vertical normal.<\/p>\n\n\n\n En resumen, contratamos personas en funci\u00f3n de sus fortalezas<\/strong>, lo cual resulta natural y obvio. Por tanto, el proceso de contrataci\u00f3n excluye por dise\u00f1o a los candidatos m\u00e1s d\u00e9biles bajo el supuesto de que no existen prejuicios conscientes e inconscientes.<\/p>\n\n\n\n La \u201cciencia\u201d de la atracci\u00f3n de talento se basa en la experiencia<\/strong>, el otro es potencial<\/strong>. La meta, por supuesto, es obtener ambos<\/strong>, una combinaci\u00f3n adecuada que har\u00e1 el trabajo ahora y podr\u00e1 crecer naturalmente en roles m\u00e1s grandes o diferentes m\u00e1s adelante.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo se puede entonces titular algo tan obvio como un “divorcio”? La respuesta es tristemente simple, la mayor\u00eda de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial, y las desarrollan en torno a sus \u00e1reas de oportunidad o mejora. Un enfoque com\u00fan, en las m\u00e1s de las ocasiones err\u00f3neo, para “redondear a la persona”. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Le damos tanta importancia a las \u00e1reas de oportunidad que a veces llegamos al punto de buscar talento externo<\/strong> porque respecto del talento interno<\/strong> nos olvidamos del potencial y nos enfocamos en los defectos. Una colega, Melanie Stopeck, doctora en materias de talento, dijo una vez con franqueza que las organizaciones se olvidan del talento interno \u201cporque conocemos todas sus verrugas\u201d y se centran \u00fanicamente en solucionarlas.<\/p>\n\n\n\n En la guerra y los negocios<\/strong> env\u00edas a las personas m\u00e1s fuertes a la batalla, las que saben lo que est\u00e1n haciendo y lo han hecho antes. Esto permite fortalecer a los individuos y, en el proceso, adaptar las fortalezas para mejorar a\u00fan m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n Esta forma de desarrollar a las personas, por fortalezas<\/strong>, implica elecciones muy agudas. B\u00e1sicamente significa definir qu\u00e9 se necesita y, como organizaci\u00f3n, llevar al talento que m\u00e1s sabe de ello a pelear esa batalla espec\u00edfica.<\/p>\n\n\n\n Harvard Business Review public\u00f3 un art\u00edculo de Manfred F.R. Kets de Vries, quien describe de manera muy simple los ocho arquetipos de liderazgo<\/strong>. Kets de Vries muestra en su modelo qui\u00e9n es bueno para qu\u00e9, e impl\u00edcitamente invita a las organizaciones a aprovechar estas caracter\u00edsticas para elegir a las personas adecuadas para el trabajo en funci\u00f3n de sus caracter\u00edsticas innatas en lugar de tratar de crear personas que sirven para todo.<\/p>\n\n\n\n Sin duda \u00e9ste es el enfoque de desarrollo<\/strong> m\u00e1s eficaz, y el que aporta m\u00e1s satisfacci\u00f3n a la persona y resultados a la organizaci\u00f3n. No obstante, parecemos estar estancados en \u201clas \u00e1reas de oportunidad\u201d.<\/p>\n\n\n\n Si bien el problema es sist\u00e9mico \u2013t\u00f3xicamente consistente\u2013 existen soluciones pr\u00e1cticas:<\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n del talento<\/strong> se trata de tener a las personas adecuadas identificadas con los desaf\u00edos adecuados.<\/p>\n\n\n\n Aprovechemos a la bailarina en su m\u00e1ximo potencial y hagamos de sus habilidades una fortaleza organizacional. Si la contratamos de bailarina, no la midamos por sus habilidades en el canto<\/p>\n\n\n\n Al final, no es m\u00e1s que reconocer en qu\u00e9 es fuerte nuestro equipo y usar eso para el bien com\u00fan. Cuando eso sucede, desata el verdadero poder de la humanidad a niveles que a veces no podemos imaginar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nos empe\u00f1amos en buscar a los mejores del mercado basados en una serie de fortalezas y, a la hora de la evaluaci\u00f3n y el desarrollo, nos enfocamos en las debilidades….<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":987,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[66,29],"tags":[67,32],"class_list":["post-1369","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-de-juan-en","category-escritos","tag-escritos-en","tag-home"],"yoast_head":"\n