{"id":1856,"date":"2022-08-08T14:22:41","date_gmt":"2022-08-08T19:22:41","guid":{"rendered":"https:\/\/juandominguez.red\/?p=1856"},"modified":"2022-08-22T11:58:15","modified_gmt":"2022-08-22T16:58:15","slug":"cinco-de-los-muchos-errores-que-he-cometido-en-mi-carrera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2022\/08\/08\/cinco-de-los-muchos-errores-que-he-cometido-en-mi-carrera\/","title":{"rendered":"Cinco de los muchos errores que he cometido en mi carrera"},"content":{"rendered":"\n

\u201cEl ego es poderoso pero muy peligroso, tiene que ser fomentado y domesticado. El ego es como un tigre, puedes quererlo mucho, pero nunca te metas en su jaula. Es m\u00e1s f\u00e1cil decirlo que hacerlo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Art\u00edculo original: https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Cinco-de-los-muchos-errores-que-he-cometido-en-mi-carrera-20220807-0005.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

Siempre he admirado a Don Keough, el hombre que hizo de la marca Coca-Cola la m\u00e1s conocida de su tiempo y el cerebro operativo detr\u00e1s del genio de Roberto Goizueta. Un d\u00eda me lo cruc\u00e9, literalmente, cuando sal\u00eda de las oficinas de The Coca-Cola Company en la Quinta Avenida de Nueva York. Muy amablemente me pregunt\u00f3 \u201c\u00bfQu\u00e9 te trae por aqu\u00ed hijo?\u201d, y yo simplemente respond\u00ed \u201ctrabajo\u201d. Nunca olvidar\u00e9 su respuesta cuando entr\u00f3 al sal\u00f3n principal “Oh, pens\u00e9 que estabas aqu\u00ed por algo interesante, p\u00e1salo bien”.<\/p>\n\n\n\n

Posteriormente public\u00f3 un fabuloso libro, Los diez mandamientos para el fracaso empresarial<\/em>, donde resume su inmenso legado a trav\u00e9s de los errores que cometi\u00f3<\/strong> a lo largo de su carrera. El Sr. Keough falleci\u00f3 algunos a\u00f1os despu\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Como no cuento con la experiencia ni la genialidad de Keough, les comparto cinco de los muchos errores que he cometido a lo largo de mi carrera:<\/p>\n\n\n\n

\u00bb 1. Aplazar o ignorar las decisiones dif\u00edciles respecto del equipo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Es realmente dif\u00edcil tener un equipo en el que te sientas c\u00f3modo con todos. La mayor\u00eda de las veces heredas un equipo o construyes un equipo de individuos donde algunos se destacan y otros no.<\/p>\n\n\n\n

En dos ocasiones (con diez a\u00f1os de diferencia) me vi en una situaci\u00f3n terrible. Un miembro del equipo fue excelente en ejecuci\u00f3n y desempe\u00f1o, pero carec\u00eda por completo de habilidades personales y de colaboraci\u00f3n. El trabajo fue impecable, siempre en silos y supuso un gran desgaste en el respeto al equipo.<\/p>\n\n\n\n

Es muy bueno tener a alguien que haga lo que se necesita y act\u00fae bajo el principio de que no necesito que me \u201cguste\u201d la gente para trabajar con ellos, lo que realmente necesitas objetivamente es que te satisfaga su trabajo y su contribuci\u00f3n. Sin embargo, una cosa que no se puede admitir es la toxicidad en su equipo, o rehuir de la responsabilidad de extinguirla.<\/p>\n\n\n\n

No ten\u00eda claro eso y persist\u00ed, con retroalimentaci\u00f3n y entrenamiento, pero en alg\u00fan momento comenc\u00e9 a perder miembros del equipo que no pod\u00edan soportar a este empleado espec\u00edfico. No prest\u00e9 atenci\u00f3n a mi instinto o mi l\u00f3gica como l\u00edder de equipo y puse el rendimiento por encima de cualquier otra cosa.<\/p>\n\n\n\n

Un gran error: proporcione comentarios y espere acci\u00f3n y, finalmente, permita que las personas pasen a un trabajo o entorno que se adapte mejor a ellos. Un l\u00edder no puede darse el lujo de posponer las acciones audaces, incluso si involucran a personas de alto desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

\u00bb 2. Subestimar el poder del equipo para comprender: \u201cAlimentar tu visi\u00f3n por pedazos\u201d<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Tiendo a ser bastante progresista y siempre pienso en un “estado final”, especialmente cuando hay una transformaci\u00f3n en frente.<\/p>\n\n\n\n

La experiencia temprana me ense\u00f1\u00f3 que muchas personas no pueden manejar el panorama completo, o simplemente se asustan por la magnitud de los grandes esfuerzos. Esto me hizo practicar el liderazgo al “cortar” las piezas y comenzar a entregar las tareas a mi equipo de una manera que sab\u00eda que pod\u00edan desarrollarlas. Esto termin\u00f3 siendo realmente efectivo, pero trajo, con el tiempo, algo que desconoc\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Simplificar las tareas o dividirlas en partes no permite que el equipo vea la pel\u00edcula completa. En algunos casos, simplemente no entienden a d\u00f3nde vamos y por qu\u00e9 se les pide que hagan cosas que no parecen llevar a ning\u00fan lado. Adem\u00e1s, tiene un costo emocional. Cuando alguien cree que ha terminado, la tarea en cuesti\u00f3n se lleva a un nivel superior, por lo que no hay sensaci\u00f3n de logro.<\/p>\n\n\n\n

Simplificar las tareas o cortar una visi\u00f3n en pedazos no permite que el equipo vea la imagen completa.<\/p>\n\n\n\n

No subestime la capacidad de las personas para contribuir a construir la visi\u00f3n. Adem\u00e1s, que todos entiendan la visi\u00f3n y se sientan c\u00f3modos con ella; luego deconstruir las tareas y convertirlas en aspiracionales colectivas. El uso de la ingenier\u00eda inversa, desde la visi\u00f3n hasta la tarea, me ha resultado muy efectivo.<\/p>\n\n\n\n

\u00bb 3. No saber manejar la mediocridad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Hace unos ocho a\u00f1os estuve involucrado en un proceso de fusiones y adquisiciones muy complejo. La complejidad resid\u00eda en que necesit\u00e1bamos cerrar el trato a finales de a\u00f1o y la oportunidad se present\u00f3 a mediados de octubre. Se sent\u00eda como correr un marat\u00f3n a la velocidad de una carrera de 100 metros.<\/p>\n\n\n\n

Nos organizamos en equipos y uno de los miembros del m\u00edo fue lento, no entreg\u00f3 completamente y detuvo al grupo.<\/p>\n\n\n\n

Acud\u00ed al l\u00edder del proyecto y le dije que necesitaba un cambio r\u00e1pido de personal para completar nuestra parte del proyecto. El problema era que no hab\u00eda m\u00e1s gente disponible, as\u00ed que me dijo \u201cs\u00f3lo lidia con eso, un buen gerente tiene que saber manejar la mediocridad\u201d. Debo confesar que me horroriz\u00f3 la respuesta.<\/p>\n\n\n\n

No hab\u00eda tiempo para comentarios, planes de mejora ni nada… ten\u00edamos un mes para ir y entregar, no hab\u00eda opci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Mi primer instinto fue reorganizar el trabajo y mantener a este individuo fuera. Esto gener\u00f3 un equipo con exceso de trabajo y una sensaci\u00f3n de injusticia que despu\u00e9s de algunas semanas un par de miembros sacaron a relucir. Mi segundo enfoque fue traerlo de vuelta al grupo y darle tareas espec\u00edficas. Teniendo en cuenta que estuvo fuera de acci\u00f3n por un tiempo, la entrega estuvo lejos de ser aceptable.<\/p>\n\n\n\n

Luego, desesperado, lo invit\u00e9 a tomar un caf\u00e9 y fui muy sincero y directo acerca de mi insatisfacci\u00f3n con su trabajo. Respondi\u00f3 afirmativamente diciendo que \u00e9l tambi\u00e9n era consciente de eso pero que no ten\u00eda experiencia en lo que est\u00e1bamos haciendo y simplemente no lo entend\u00eda. Pero luego dijo algo: “Soy realmente bueno en el procesamiento de textos, as\u00ed que si usted y el equipo me env\u00edan cualquier material en el que trabajen durante el d\u00eda, puedo trabajar por la noche y tenerlo listo”.<\/p>\n\n\n\n

Lidiar con eso: \u00a1Un buen gerente tiene que saber manejar la mediocridad!<\/p>\n\n\n\n

Se convirti\u00f3 en una excelente manera de operar porque terminamos teniendo literalmente 24 horas de trabajo. Una vez que todos nos fu\u00e9ramos, \u00e9l vendr\u00eda fresco y escribir\u00eda los hallazgos, las solicitudes y el resumen de todo… incluso la agenda del d\u00eda siguiente.<\/p>\n\n\n\n

Pas\u00f3 de mediocre a esencial a trav\u00e9s de una simple conversaci\u00f3n. Aprend\u00ed desde entonces el poder del desarrollo a trav\u00e9s de las fortalezas m\u00e1s que a trav\u00e9s de las oportunidades.<\/p>\n\n\n\n

\u00bb 4. Sobreestimar tu propio potencial y adaptabilidad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

No me gusta decir que no puedo entregar algo en el momento en que se necesita. Esta creencia en la necesidad y la capacidad de entregar ha tra\u00eddo muchos fracasos y he creado mucha frustraci\u00f3n en m\u00ed y en mis equipos a lo largo del tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Un ego mal domado siempre te dir\u00e1 que puedes y sabes. Y esa es una falsa trampa muy com\u00fan. Cuando no sabes c\u00f3mo hacer algo, o lo haces mal o cometes muchos errores. El ego gana, pero t\u00fa pierdes.<\/p>\n\n\n\n

La vulnerabilidad en un arma muy poderosa si eres capaz de abrazarla y sentirte c\u00f3modo con ella. La energ\u00eda detr\u00e1s de “no s\u00e9 c\u00f3mo hacer esto, pero puedo intentarlo” es mucho m\u00e1s limpia que la de simplemente aceptar la tarea y caer en una trampa del ego que conlleva un gran dolor y p\u00e9rdida.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, me he sentido muy c\u00f3modo en muchas situaciones cuando siento que las conozco o me he adaptado a ellas. Eso tambi\u00e9n es una trampa para el ego; te hace creer que te has adaptado a un entorno basado en entradas falsas creadas por ti mismo, expandiendo tu punto ciego.<\/p>\n\n\n\n

Al cambiar de roles, empresas, pa\u00edses, supervisores o estructuras, siempre ten en cuenta que el potencial no es la realidad, es contingente. Adem\u00e1s, que no puedes medir la adaptabilidad con tu propio sistema m\u00e9trico, es realmente tu entorno el que juzgar\u00e1 tu adaptaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Esto no significa subestimar tu capacidad instalada o su versatilidad, s\u00f3lo debes asegurarte de medirla correctamente, pedir retroalimentaci\u00f3n y estar total y activamente alerta ante cualquier reacci\u00f3n. Si no se ve bien, he descubierto que es mucho mejor pedir ayuda temprano que dise\u00f1arme inconscientemente para el fracaso, que ni siquiera se espera.<\/p>\n\n\n\n

\u00bb 5. El poder del silencio<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Este es uno de esos errores que m\u00e1s duelen y, lamentablemente, uno de los que repito m\u00e1s a menudo.<\/p>\n\n\n\n

Esta frase se la han atribuido muchas personas: \u201cSi eres el m\u00e1s inteligente de la sala, est\u00e1s en la sala equivocada\u201d. Y nos pasa a muchos de nosotros, a veces sentimos que tenemos el mejor conocimiento y que eso nos da derecho a hablar m\u00e1s, a conducir la conversaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Cualquier profesional que entrene l\u00edderes tendr\u00e1 en alg\u00fan momento una conversaci\u00f3n sobre la necesidad de escuchar m\u00e1s. De hecho, conozco a muy pocas personas a las que no podr\u00eda dar ese consejo y, cr\u00e9anme, lo recibo todo el tiempo. La escucha activa es la \u00fanica soluci\u00f3n encontrada para solucionar la brecha de comunicaci\u00f3n, y aunque la entendemos parece que no la captamos.<\/p>\n\n\n\n

Cuando re\u00fanes a un grupo de personalidades alfa en una habitaci\u00f3n, encontrar\u00e1s que, literalmente, nadie escucha (una gran referencia para esto es una fabulosa charla TED de la Dra. Margaret Hefferman<\/a> llamada “Why it\u2019s Time to Forget Pecking Order at Work<\/em>“).<\/p>\n\n\n\n

Hace un par de semanas estaba discutiendo con alguien que uno de mis errores m\u00e1s comunes es no escuchar lo suficiente pero que mi impaciencia no me ayuda (en absoluto). Me dieron un consejo fabuloso. Si no sabes escuchar, tendr\u00e1s que aprender, y la \u00fanica manera de aprender es call\u00e1ndote. Puede que no est\u00e9s escuchando activamente, pero al menos no est\u00e1s haciendo ruido.<\/p>\n\n\n\n

ESQUIRLA<\/strong>: Siempre he aprendido m\u00e1s de mis errores que de los \u00e9xitos. La vulnerabilidad es probablemente la m\u00e1s productiva de todas las caracter\u00edsticas de la gesti\u00f3n. Y debo decir que el ego es poderoso pero muy peligroso, tiene que ser fomentado y domesticado. El ego es como un tigre, puedes quererlo mucho, pero nunca te metas en su jaula. Es m\u00e1s f\u00e1cil decirlo que hacerlo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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