{"id":2139,"date":"2022-09-19T21:34:23","date_gmt":"2022-09-20T02:34:23","guid":{"rendered":"https:\/\/juandominguez.red\/?p=2139"},"modified":"2023-03-22T10:51:33","modified_gmt":"2023-03-22T16:51:33","slug":"el-nuevo-abandono-del-desarrollo-humano","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2022\/09\/19\/el-nuevo-abandono-del-desarrollo-humano\/","title":{"rendered":"El nuevo abandono del desarrollo humano"},"content":{"rendered":"\n

Las \u00e1reas de desarrollo de talento se han descuidado a pesar de ser departamentos estrat\u00e9gicos para cumplir objetivos de negocio y alinear la propuesta de valor a los nuevos intereses de los colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Art\u00edculo original: https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/El-nuevo-abandono-del-desarrollo-humano-20220914-0109.html <\/p>\n\n\n\n

En el proceso de profesionalizaci\u00f3n de las \u00e1reas de Recursos Humanos<\/strong>, gradualmente se abandon\u00f3 lo operativo de contratar, pagar y despedir (\u201chire, train, fire<\/em>\u201d), para pasarlo a centros de operaciones organizados de manera central y compartidos entre diferentes \u00e1reas o empresas.<\/p>\n\n\n\n

Ello no s\u00f3lo volvi\u00f3 esa tarea de Recursos Humanos en una \u201coficina de soporte\u201d sino que lo desconect\u00f3 de la realidad de la discusi\u00f3n sobre personas, talento y organizaci\u00f3n<\/strong>. De muchas maneras adem\u00e1s llev\u00f3 a que pudiera ser gen\u00e9rico y materia de comercializaci\u00f3n bajo el modelo de \u201ctercerizaci\u00f3n de procesos de negocios\u201d hoy com\u00fanmente conocidos como BPO por sus siglas en ingl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Luego empezamos a ver el \u201cciclo de vida del empleado\u201d donde quedaron, por sustracci\u00f3n de materia, las \u00e1reas m\u00e1s estrat\u00e9gicas, equivocadamente divididas entre las duras y las suaves<\/strong>. En este primer grupo de las \u00e1reas \u201cduras\u201d se ubicaron las de compensaci\u00f3n, la laboral, el dise\u00f1o de estructuras organizacionales y otras conectadas. Dentro de las dem\u00e1s \u201csuaves\u201d se agruparon la capacitaci\u00f3n y desarrollo, cultura y algunos niveles de atracci\u00f3n y promoci\u00f3n de talento.<\/p>\n\n\n\n

Ya hemos entendido todos que estas \u00e1reas \u201csoft<\/em>\u201d poco tienen de suaves, se trata de desarrollar individuos conforme a estrategias de corto, mediano y largo plazo (simult\u00e1neamente); entender y ejecutar agendas de desarrollo apostando a lograr lo mejor de cada quien. Qued\u00f3 como suave lo que hoy es el pilar organizacional<\/strong>: la cultura que es soporte esencial de la estrategia y que determina factores diferenciales en las empresas. Sin duda un inmenso error en que hemos incurrido en el tiempo bajo dos premisas: que son opcionales y consecuentemente prescindibles y que ante el primer espanto de crisis de negocio se eliminan o reducen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

A lo largo de los \u00faltimos 20 a\u00f1os he visto como los presupuestos de planeaci\u00f3n<\/strong>, desarrollo<\/strong> y capacitaci\u00f3n<\/strong> siempre sufren un recorte respecto del a\u00f1o anterior, sean buenos o no los resultados del ejercicio. Ya mencion\u00e1bamos en un escrito anterior que son siempre percibidos como gasto.<\/p>\n\n\n\n

Esta din\u00e1mica de reducci\u00f3n en la intensidad de la capacitaci\u00f3n y del aprendizaje formal se acrecienta en ocasiones por el modelo 70-20-30<\/strong> desarrollado por Michael Lombardo y Robert Eichinger, que basa el aprendizaje en un 70% en proyectos cr\u00edticos, el 20% a trav\u00e9s de relaciones e interacciones \u2013como la retroalimentaci\u00f3n\u2013 que conducen a aprendizaje y el 10% a desarrollo o formaci\u00f3n formal.<\/p>\n\n\n\n

Este modelo ha sido desarrollado por muchas empresas y estudiados por otras como KPMG y el Centro para el Liderazgo Creativo. Sus resultados o pruebas de validez se han obtenido a trav\u00e9s de encuestas y no de pruebas de aprendizaje y conocimiento. En mi opini\u00f3n parte de premisas falsas y su efecto es minimizar el gasto de aprendizaje<\/strong> y hacer de cuenta que estamos en una organizaci\u00f3n que aprende sola, hay pocas de ellas.<\/p>\n\n\n\n

Tanto las<\/strong> habilidades<\/strong> \u2013la capacidad de operar una m\u00e1quina\u2013 como las competencias<\/strong> \u2013la habilidad de vender e inspirar con la visi\u00f3n\u2013 requieren un marco formal de aprendizaje; el trabajo y las experiencias cr\u00edticas sirven para perfeccionarlas y entenderlas en la vida real.<\/p>\n\n\n\n

De los \u201cplanes de desarrollo\u201d, cuando los hay, salen cantidades de tareas y compromisos, mentor\u00edas y coachings<\/em>: pocas veces se hacen y se espera que el tiempo por s\u00ed solo desarrolle a las personas.<\/p>\n\n\n\n

Con m\u00e1s preocupaci\u00f3n se ve en el entorno startup<\/em> c\u00f3mo la mayor\u00eda de las m\u00e1s nuevas empresas han omitido su presupuesto de desarrollo<\/strong>, pues su visi\u00f3n y necesidad de \u00e9xito en el corto plazo les obliga a \u201cahorrar\u201d en formaci\u00f3n para tener un mayor retorno sobre la inversi\u00f3n. En cambio, prefieren atraer talento ya formado del mercado, el cual mientras genera frutos m\u00e1s r\u00e1pidos, deja a la gerencia media y a sus subalternos con el riesgo que implica el aprendizaje emp\u00edrico. Como pr\u00e1ctica muy loable ha aparecido el \u201caprendizaje organizacional\u201d donde es el ecosistema como un todo el que aprende versus solo los individuos.<\/p>\n\n\n\n

En el caso de las instituciones de educaci\u00f3n formal, compiten con las \u201ced-techs<\/em>\u201d que dan aprendizaje a trav\u00e9s de plataformas, otorgando certificados los cuales en su mayor\u00eda carecen de acreditaci\u00f3n acad\u00e9mica. La universidades y escuelas de negocios u oficios han visto c\u00f3mo tienen que ofrecer dentro de su portafolio cursos cortos, r\u00e1pidos, m\u00e1s orientados a las habilidades y las competencias: un reflejo de la rapidez del mercado y la necesidad de competir con precios y duraciones bajas en un mercado donde se ha desinstitucionalizado la educaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Lo preocupante de todo lo anterior no es la evoluci\u00f3n de los modelos educativos, sino que se limiten a un 10% de preparaci\u00f3n esperada, que le restan versatilidad a las personas y donde el foco est\u00e1 en la habilidad, no el conocimiento.<\/p>\n\n\n\n

Retomando la conversaci\u00f3n sobre el ciclo de vida del empleado y las propias \u00e1reas de Capital Humano, valoramos hoy m\u00e1s los departamentos de operaciones o transaccionales que los que verdaderamente apuntan al crecimiento. En dos de las encuestas hechas por las grandes consultoras resulta contundente ver que las personas por encima de todo buscan desarrollo y crecimiento<\/strong> y que en segundo lugar viene la compensaci\u00f3n. Tal vez es un cambio generacional donde los centennials<\/em> tienden a buscar frutos m\u00e1s cultivados, mientras los millennials<\/em> esperan la fruta ya servida a su gusto.<\/p>\n\n\n\n

Hay una verdad que impera<\/strong>: los seres humanos nos desarrollamos por el conjunto de lo que aprendemos \u2013que da pericia y estructura al oficio\u2013, m\u00e1s lo que practicamos \u2013que aterriza y dota de experiencia\u2013. No podemos descalificar ninguno de los dos; m\u00e1s bien, debemos asegurar un correcto balance entre los mismos. Es inviable en el mediano plazo quedarnos donde estamos.<\/p>\n\n\n\n

A fin de cuentas, estamos lejos de ser plantas, que con buena agua y buen sol puedan hacer una fotos\u00edntesis que con el solo paso del tiempo las convierta en un gran \u00e1rbol.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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