https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Los-paradigmas-de-la-sucesion-El-Rey-ha-muerto-Que-viva–20221030-0008.html<\/a><\/p>\n\n\n\nA prop\u00f3sito del fallecimiento de Isabel II, quien ha sido la reina m\u00e1s longeva del Reino Unido y su comunidad de naciones, empezamos a ver documentales, comentarios e interacciones en las redes sociales sobre las implicaciones y vericuetos de su sucesi\u00f3n<\/strong>. Desde familias que desde tiempos medievales alegan su derecho al trono, reyes que abdican por amor, hijos de media sangre azul que alegan una paternidad, reyes y reinas sin reino por haber sido desterrados, personas que creen que la esposa del rey no merece ser reina, hasta protocolos m\u00e1s complejos que los que se surtieron para \u201cEl gran Burund\u00fa-Burund\u00e1 ha muerto\u201d de Jorge Zalamea o \u201cLos funerales de la Mam\u00e1 Grande\u201d de Gabriel Garc\u00eda M\u00e1rquez.<\/p>\n\n\n\nLo que me parece m\u00e1s atractivo de esta din\u00e1mica es que la sucesi\u00f3n <\/strong>estaba prevista, el hijo mayor de la reina le suceder\u00eda como rey. Esta norma lleva siglos vigente y las excepciones se han dado en circunstancias muy particulares como guerras, parejas reales est\u00e9riles o, m\u00e1s recientemente, reyes con amores prohibidos. Sin embargo, en esta transmisi\u00f3n de mando de siglos de vigencia hay preguntas, derechohabientes y hasta ideas de secesi\u00f3n, y habr\u00eda que preguntarse qu\u00e9 pasa en el mundo empresarial<\/strong> y, en particular el de la familia empresaria, donde las reglas son menos claras y los litigios de sucesi\u00f3n est\u00e1n a la orden de d\u00eda.<\/p>\n\n\n\nPareciera l\u00f3gico empezar esta conversaci\u00f3n con las compa\u00f1\u00edas centenarias<\/strong>, las cuales fueron fundadas y creadas por los abuelos y bisabuelos y que se han mantenido \u00edntegras y operando a pesar de que ya no est\u00e1 el bisabuelo y los nuevos \u201cdue\u00f1os\u201d son sobrinos y primos que ni se conocen entre s\u00ed. Es propicio reconocer que muchas de estas empresas se han institucionalizado o \u201ccorporativizado\u201d de tal manera que la familia sale de la alta administraci\u00f3n, se crean consejos de familia o fideicomisos y la gesti\u00f3n funciona m\u00e1s o menos organizada.<\/p>\n\n\n\nAfortunadamente, las empresas se han venido moviendo a estos esquemas y las familias se han constituido bajo el paraguas de \u201cfamily offices\u201d<\/strong>. En la medida en que la excepci\u00f3n confirma la regla, hay unas cuatro compa\u00f1\u00edas de las cuales poco se sabe al respecto y donde al descendiente bendecido le corresponde la cabecera de la mesa. M\u00e1s adelante retomaremos este tema.<\/p>\n\n\n\nPor oposici\u00f3n a estas compa\u00f1\u00edas tradicionales aparecen \u201clas startups\u201d<\/em><\/strong>, un modelo de emprendedurismo donde hay m\u00e1s perdedores que ganadores, pero donde, por patente personal de marca se divide el t\u00edtulo de \u201cfundador\u201d o \u201ccofundador\u201d de el de CEO o Director(a) General. Si bien un fundador tiende a ser el CEO, particularmente en las etapas tempranas, podr\u00eda no serlo para las siguientes.<\/p>\n\n\n\nA pesar de que muchos de los casos de \u00e9xito documentados (Netflix, WeWork, Uber, Apple, Spotify) indican que se comete un gran error perpetuando a los fundadores<\/strong> en la direcci\u00f3n, pareciera que estos fundadores se encuentran aferrados a su silla. Y, si no lo estuvieran, no hay ni asomo de sucesi\u00f3n interna en la medida en que poco o nada se invierte en desarrollo formal.<\/p>\n\n\n\nEn este ambiente de empresas emergentes hay dos elementos fascinantes: el primero de ellos, la velocidad vertiginosa; el segundo es que, a falta del talento interno y por no invertir en desarrollo, no hay planes de sucesi\u00f3n<\/strong> y la \u00fanica opci\u00f3n que queda es contratar de afuera.<\/p>\n\n\n\n\u00bfSer\u00e1 que esta raza de fundadores piensa en la sucesi\u00f3n? Mientras en las empresas tradicionales se le quiere dejar el valor a las futuras generaciones, \u00bfa qui\u00e9n le corresponder\u00e1 la sucesi\u00f3n de este inmenso capital de los nuevos empresarios<\/strong>? \u00bfEstaremos en presencia de un prop\u00f3sito diferenciado \u2013ser una empresa para muchos a\u00f1os y muchas generaciones vs. hacer dinero ahora y luego veremos\u2013?<\/p>\n\n\n\nEn todos los casos, se trate de los dos extremos que se han planteado o alguno intermedio, la soluci\u00f3n probada ha sido la de los planes de sucesi\u00f3n, los cuales deben venir acompa\u00f1ados de una ruta de carrera <\/strong>y una ruta de aprendizaje<\/strong>.<\/p>\n\n\n\nEl problema es que la sucesi\u00f3n debe alimentarse a trav\u00e9s de aprendizajes cr\u00edticos y experiencias cr\u00edticas, algo que sea planeado y dise\u00f1ado. Desafortunadamente, esto no pasa en la vida real y se dejan los sistemas de calibraci\u00f3n y desempe\u00f1o abandonados y los planes de sucesi\u00f3n est\u00e9riles<\/strong>. Basta que, quien los tenga, revise su plan de sucesi\u00f3n del ciclo pasado y vea qu\u00e9 tanto de lo imaginado se logr\u00f3 y cu\u00e1les fueron los motivadores o barreras para tener este resultado.<\/p>\n\n\n\nDebemos entender que las personas no somos como una planta que en condiciones ambientales y de estatus quo<\/em> crece. Las personas para desarrollarse requieren incentivos, formaci\u00f3n, desarrollo y, por encima de todo, prop\u00f3sito. La sucesi\u00f3n debe construirse en capas organizacionales<\/strong> y, para el caso de los m\u00e1s altos niveles, nutrirse de negocio, de piso, de manos que se embarran.<\/p>\n\n\n\nLas sucesiones \u2013personales y organizacionales\u2013 pueden llegar a ser muy complejas, incluyen hasta muertes y exilios. Las grandes empresas de d\u00e9cadas de existencia lo han hecho y en algunos casos puesto en marcha. Respecto de las m\u00e1s nuevas, quiz\u00e1s es porque se consideren temporales o cuyo prop\u00f3sito \u00fanico es hacer dinero por un tiempo determinado, el punto es que generalmente no existen planes de sucesi\u00f3n<\/strong> de mediano y largo plazo.<\/p>\n\n\n\nEn el fondo de la mente, cualquier directivo debe tener claro qui\u00e9nes son sus dos o tres sucesores, y nutrirlos y apoyarlos. Eso le permite su crecimiento, y el de todas las personas. Y cuando mueran el rey o la reina \u2013o se vayan a retirar a el Caribe\u2013 que quede claro qui\u00e9n es ahora monarca.<\/p>\n\n\n\n
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