{"id":2509,"date":"2023-03-21T12:06:12","date_gmt":"2023-03-21T18:06:12","guid":{"rendered":"https:\/\/juandominguez.red\/?p=2509"},"modified":"2023-03-21T15:09:03","modified_gmt":"2023-03-21T21:09:03","slug":"talento-y-mercado-las-nuevas-reglas-del-juego","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2023\/03\/21\/talento-y-mercado-las-nuevas-reglas-del-juego\/","title":{"rendered":"Talento y mercado: Las nuevas reglas del juego"},"content":{"rendered":"\n<p>Las empresas enfrentan hoy una gran paradoja, por un lado, las compa\u00f1\u00edas establecidas necesitan talento fresco y digital que no tienen, y las nuevas organizaciones necesitan talento experimentado con capacidades digitales, lo cual es escaso. Todo esto en un contexto donde el entorno se ha transformado y las demandas de las personas han evolucionado.<\/p>\n\n\n\n<p>Art\u00edculo original: <a href=\"https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Talento-y-mercado-Las-nuevas-reglas-del-juego-20230108-0068.html\">https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Talento-y-mercado-Las-nuevas-reglas-del-juego-20230108-0068.html<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Como ya lo hemos comentado en varias ocasiones, estamos frente a un entorno altamente\u00a0<strong>cambiante<\/strong>,\u00a0<strong>fr\u00e1gil<\/strong>,\u00a0<strong>vol\u00e1til<\/strong>\u00a0y \u2013sobre todo\u2014\u00a0<strong>incierto<\/strong>. Mucho se ha escrito sobre los impactos econ\u00f3micos a nivel macro y micro, sobre los denominados \u201ctrabajos del futuro\u201d y sobre los nuevos actores del mercado que han venido a \u201csacudir\u201d un\u00a0<em>status quo<\/em>\u00a0en el cual nos sent\u00edamos m\u00e1s c\u00f3modos.<\/p>\n\n\n\n<p>Mucho se puede escribir sobre esto, hoy preocupa la dificultad que tenemos para entender c\u00f3mo&nbsp;<strong>la oferta de talento<\/strong>&nbsp;se enfrenta a una demanda de mercado y, de ese enfrentamiento, como pueden salir las personas \u2013candidatos y jefes\u2013 ganando.<\/p>\n\n\n\n<p>Para empezar, las compa\u00f1\u00edas con una trayectoria hist\u00f3rica de \u00e9xito, aqu\u00e9llas que llevan 50 a\u00f1os en las listas de Fortune, se est\u00e1n dando cuenta que sus rutas de carrera, rutas de aprendizaje y tablas de sucesi\u00f3n les terminaron jugando en contra. La disrupci\u00f3n de la tecnolog\u00eda no fue, como siempre, hacia la automatizaci\u00f3n, sino hacia&nbsp;<strong>la digitalizaci\u00f3n<\/strong>. Esos modelos de desarrollo humano basados en mejora continua y en el modelo muchas veces adaptado de Lominger no consider\u00f3 nunca una disrupci\u00f3n tal que no pudiera ser cubierta por desarrollo sino s\u00f3lo por talento nuevo.<\/p>\n\n\n\n<p>La responsividad en generar capacidades digitales, que muchos entendieron hace una d\u00e9cada, se qued\u00f3 corta en velocidad e impacto. En efecto, los procesos de toma de decisiones, los mismos centros de poder y las jerarqu\u00edas se mantuvieron, esta vez con \u201cap\u00e9ndices\u201d digitales que terminan en el tiempo incorporados a la generalidad. El otro lado de la moneda es que&nbsp;<strong>los empleados de estas empresas<\/strong>&nbsp;gozan de una capacidad m\u00e1s integral de entender procesos, tienen m\u00e1s experiencia formal y modelos de trabajo m\u00e1s estructurados.<\/p>\n\n\n\n<p>Por otra parte, llegan los disruptores, cobijados en su mayor\u00eda por el manto de lo \u201c<em>millennial<\/em>\u201d, a querer hacer todo diferente, en ocasiones con raz\u00f3n, en ocasiones \u201cporque s\u00ed\u201d. Son altamente m\u00e1s efectivos, la comunicaci\u00f3n es en tiempo real, desplazan la coordinaci\u00f3n por correo electr\u00f3nico y se van a plataformas de mensajer\u00eda, y son altamente livianos en sus procesos. Esto permite&nbsp;<strong>un modelo de escalabilidad<\/strong>&nbsp;m\u00e1s r\u00e1pido y, por lo mismo, son ganadores o perdedores en el corto y mediano plazo. La natividad digital, versus la aprendida, los vuelve altamente vers\u00e1tiles; pueden pasar de un \u00e1rea a otra, de un negocio a otro con una base de conocimientos aplicables y pragm\u00e1ticos.<\/p>\n\n\n\n<p>El talento entonces se encuentra con&nbsp;<strong>dos frentes importantes<\/strong>: la capacidad de \u201cser\u201d digital (no de aprender, que es distinto) y la habilidad de generar resultados a corto plazo. Como en el tanque de tiburones, el que no nada bien y r\u00e1pido pierde. Esto ha inclinado la balanza de manera muy importante: pesa m\u00e1s la habilidad o el coeficiente digital (Digital IQ) que los t\u00edtulos, los a\u00f1os de experiencia o los logros del pasado.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-style-default is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\"><p><em>Peor a\u00fan, la larga duraci\u00f3n de un trabajador que ha crecido en la misma empresa da la sensaci\u00f3n de ser est\u00e1tico y lento, cuando se requiere velocidad y agilidad. El reino del corto plazo, donde los planes de negocios no son anuales o bianuales sino trimestrales, el juego ya no es ajedrez sino Jumanji&#8221;.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<p>Pero algunas de estas empresas nuevas crecen, y cuando ya tienen mucho dinero de los inversionistas, \u00e9stos empiezan a exigir&nbsp;<strong>equipos ejecutivos de mayor experiencia,&nbsp;<\/strong>con capacidad estrat\u00e9gica de mediano y largo plazo. En t\u00e9rminos de un CEO de un fondo de riesgo que me lo coment\u00f3 recientemente: \u201cadultos responsables\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>La paradoja se explica sola: las empresas establecidas necesitan&nbsp;<strong>talento fresco y digital<\/strong>&nbsp;que no tienen, y las nuevas empresas necesitan&nbsp;<strong>talento experimentado&nbsp;<\/strong>con capacidades digitales, lo cual es escaso. Y la soluci\u00f3n es compleja en la medida en que se pueden aprender habilidades digitales, pero es m\u00e1s dif\u00edcil desarrollar un modo de pensar que sea digital. De este intercambio de talento no hay mucho que mostrar a\u00fan.<\/p>\n\n\n\n<p>La manera como vemos la experiencia tambi\u00e9n ha cambiado radicalmente. Hace pocos a\u00f1os, muy pocos, se ve\u00edan las largas trayectorias en una empresa como positivas, hoy&nbsp;<strong>son una bandera roja&nbsp;<\/strong>respecto de la adaptabilidad y versatilidad. Antes ve\u00edamos los cambios frecuentes de empleo como algo intr\u00ednsecamente malo, hoy puede verse como haberse probado en varias plazas: la gente hace \u201clo mismo\u201d pero en entornos y negocios diferentes.<\/p>\n\n\n\n<p>Como bien lo comentaba Gerardo Hern\u00e1ndez en un art\u00edculo en El Economista, hasta&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Guerra-por-el-talento-se-intensificara-en-2023-pero-con-menores-ofertas-salariales-20230105-0006.html\">las leyes del mercado han cambiado<\/a>. Los modelos pesados en salarios y prestaciones son insostenibles, a ning\u00fan profesional reci\u00e9n egresado le interesa que en 15 a\u00f1os pueda hacer efectivo un fondo de ahorro. Han aparecido modelos mucho m\u00e1s livianos donde el empleado corre la suerte de la empresa, pues son pagados parcialmente en acciones u opciones cuya valoraci\u00f3n y posibilidad de realizaci\u00f3n es hipot\u00e9tica e incierta. Esto ha implicado que el componente salarial se ha reducido y el variable y de beneficios ha crecido, no con la simplicidad de lo lineal sino con lo multifactorial que incluye modelos de remuneraci\u00f3n y reconocimiento no econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n<p>La cultura de la empresa y de la persona empiezan tambi\u00e9n a jugar un papel muy relevante. Hace apenas unos meses se hablaba de \u201cencaje cultural\u201d de los candidatos (algo as\u00ed como contratar al del espejo), hoy se ha evolucionado a la&nbsp;<strong>\u201ccomplementariedad cultural\u201d&nbsp;<\/strong>\u2013como contribuye la persona a la cultura\u2013. Y lo jam\u00e1s antes visto, los candidatos valoran la cultura de la empresa a\u00fan m\u00e1s que su remuneraci\u00f3n, hay ahora empresas \u201ct\u00f3xicas\u201d y aquellas que no lo son.<\/p>\n\n\n\n<p>Por encima de todo lo anterior, est\u00e1 la inversi\u00f3n u horizontalizaci\u00f3n de la relaci\u00f3n de trabajo. No se trata ya de tener \u201cuna buena oferta\u201d sino de una&nbsp;<strong>oferta enfocada al talento<\/strong>&nbsp;que se quiere. La flexibilidad es una de las tres principales razones para escoger un trabajo, las personas buscan equipos y no jefes, la relaci\u00f3n con la Direcci\u00f3n General pas\u00f3, por decirlo de alguna manera, de \u201custed\u201d a \u201ct\u00fa\u201d y de ah\u00ed a \u201cnosotros\u201d. Los trabajadores y los candidatos tienen voz, y tienen peso en la decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Por todo lo anterior,&nbsp;<strong>la b\u00fasqueda de talento<\/strong>&nbsp;se ha vuelto cada vez m\u00e1s una ciencia que un oficio. Recuerdo los tiempos en que el primer puesto que alguien ten\u00eda en el \u00e1rea de Capital Humano era el de reclutamiento. Ello es viable para las posiciones masivas o hasta la gerencia media. Pero cuando las rutas de carrera no llevan a la meta o&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Los-paradigmas-de-la-sucesion-El-Rey-ha-muerto-Que-viva--20221030-0008.html\">cuando la sucesi\u00f3n no funciona<\/a>&nbsp;es donde vienen los profesionales especializados a apoyar a las empresas, no s\u00f3lo viendo y evaluando el talento actual, sino buscando contratar para el futuro pero que se pueda lograr hoy.<\/p>\n\n\n\n<p>La famosa met\u00e1fora de volar el avi\u00f3n y construirlo al mismo tiempo. Si no se planea bien y con el nivel de especializaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento adecuado, la posibilidad de un accidente es casi que segura. Ya sabemos que esto va a pesar, mejor empezar a construir los aviones ya, antes de tener que volar.&nbsp;<strong>El futuro es hoy<\/strong>, se acab\u00f3 la espera.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las empresas enfrentan hoy una gran paradoja, por un lado, las compa\u00f1\u00edas establecidas necesitan talento fresco y digital que no tienen, y las nuevas organizaciones necesitan talento experimentado con capacidades&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":987,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[66,29],"tags":[],"class_list":["post-2509","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-de-juan-en","category-escritos"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v25.6 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Talento y mercado: Las nuevas reglas del juego - juan dom\u00ednguez<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2023\/03\/21\/talento-y-mercado-las-nuevas-reglas-del-juego\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Talento y mercado: Las nuevas reglas del juego - 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