{"id":2535,"date":"2023-04-05T11:31:37","date_gmt":"2023-04-05T17:31:37","guid":{"rendered":"https:\/\/juandominguez.red\/?p=2535"},"modified":"2023-04-05T11:32:10","modified_gmt":"2023-04-05T17:32:10","slug":"talento-directivo-a-donde-apuntan-las-tendencias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juandominguez.red\/en\/2023\/04\/05\/talento-directivo-a-donde-apuntan-las-tendencias\/","title":{"rendered":"Talento directivo: \u00bfA d\u00f3nde apuntan las tendencias?"},"content":{"rendered":"\n

Como todo al final est\u00e1 entrelazado, hoy vemos la necesidad de l\u00edderes m\u00e1s vers\u00e1tiles y movibles, con un entendimiento hol\u00edstico del negocio que les permita con facilidad moverse de un \u00e1rea a otra, un liderazgo l\u00edquido y adaptable al envase. Se precisa m\u00e1s horizontalidad que verticalidad; m\u00e1s generalismo versus especializaci\u00f3n.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Art\u00edculo original: https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Talento-directivo-A-donde-apuntan-las-tendencias-20230402-0020.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

Como se coment\u00f3 recientemente en este espacio al hablar sobre el impacto del edadismo<\/a>, hoy vivimos un momento hist\u00f3rico donde conviven cuatro o cinco generaciones en el mismo lugar de trabajo. Es claro que ello ha generado cambios en la sociolog\u00eda empresarial y, como consecuencia, en la sociedad toda.<\/p>\n\n\n\n

Vemos cada d\u00eda que las empresas emergentes, las que nacieron desde finales de la d\u00e9cada anterior basadas en tecnolog\u00eda, hacen recortes masivos<\/a> que obedecen a la necesidad de reducir costos ante la ausencia de inversi\u00f3n y de la propia automatizaci\u00f3n de procesos. Esto afecta, naturalmente, a todos los trabajadores, pero vemos tambi\u00e9n algunas tendencias en lo que hace al talento directivo<\/strong>. A continuaci\u00f3n, algunas de ellas, esto sin el \u00e1nimo o pretensi\u00f3n de ser exhaustivos.<\/p>\n\n\n\n

Quienes han tenido la oportunidad de ver las series recientes en los canales de streaming<\/em> sobre Spotify, WeWork y otras, ven un elemento en com\u00fan: la transici\u00f3n de los fundadores-CEOs hacia la separaci\u00f3n de estos dos roles, por un lado, el fundador l\u00edder y estratega<\/strong> y el nombramiento de CEOs externos<\/strong>. Ello obedece a que las capacidades de los fundadores se ven cortas en el paso del tiempo, a la presi\u00f3n del sistema inversionista y, tambi\u00e9n, a la falta de preparaci\u00f3n para ser realmente l\u00edderes de empresa, en oposici\u00f3n a ser l\u00edderes de un emprendimiento. Le sucedi\u00f3 al propio Steve Jobs.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9ste ser\u00e1 un fen\u00f3meno que veremos con m\u00e1s frecuencia y que tendr\u00e1 efectos en las relaciones con los clientes e inversionistas. El cambio se basa en gran medida en la generaci\u00f3n de autoconciencia<\/strong> de los fundadores para entender que las capacidades de crear y crecer son bien diferentes a las de administrar, fortalecer, liderar org\u00e1nicamente y articular la estrategia. Ello no implica que no haya lugar para estos fundadores, implicar\u00e1 \u2013similar a lo ocurrido con empresas familiares\u2013 que habr\u00e1 una mayor institucionalizaci\u00f3n<\/strong>, y que como consecuencia de ello los fundadores pasen a tener roles directivos desde nuevos Consejos de Administraci\u00f3n o en la misma gesti\u00f3n de equipos espec\u00edficos (particularmente tecnolog\u00eda).<\/p>\n\n\n\n

A prop\u00f3sito de ello, en el ecosistema empresarial, las empresas emergentes ya \u201cinstitucionalizadas\u201d tienden a tener parecidos con las empresas tradicionales, las cuales tienen una demanda de capacidades con las que hoy no cuentan. En materia directiva, se ven ya cambios entre la demanda y la oferta, donde unos tienen lo que el otro no, y viceversa. Las empresas emergentes requieren talento senior <\/strong>con capacidades digitales, mientras que las empresas tradicionales buscan talento digital<\/strong> con mentalidad organizacional.<\/p>\n\n\n\n

Esto lleva, y ya ha llevado, a la transici\u00f3n \u2013que hubiera sido impensable\u2013 de talento directivo de un sistema a otro, as\u00ed como a la necesidad de adaptaci\u00f3n y cambio de paradigmas<\/strong> de la fluidez de lo \u00e1gil y liviano a la gesti\u00f3n tanto burocr\u00e1tica y viceversa. Todo un cambio de mentalidad que requiere preparaci\u00f3n en lo acad\u00e9mico y lo pr\u00e1ctico, pero sobre todo fluidez cognitiva para garantizar el \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n

A prop\u00f3sito de lo anterior, dentro del marco infinito de competencias y habilidades, aparece como preponderante la capacidad o mentalidad digital<\/strong> en la alta direcci\u00f3n. Lo m\u00e1s complejo de esto, particularmente para las empresas tradicionales, es que no se trata de \u201caprender a ser digital\u201d, ni de una serie de conocimientos. Se requiere \u201cpensar digital\u201d, lo cual, entre muchas otras cosas, precisa pensar siempre en soluciones digitales o automatizadas, literalmente para cualquier aspecto de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Esta tendencia, necesidad para ser m\u00e1s precisos, implica todo un reto para la alta direcci\u00f3n<\/strong>. La mayor\u00eda de los l\u00edderes desarrollados durante a\u00f1os no crecieron en esta mentalidad y deben adoptarla, y en ocasiones se ven como disidentes dentro de sus mismas empresas.<\/p>\n\n\n\n

Como todo al final est\u00e1 entrelazado, hoy vemos la necesidad de l\u00edderes m\u00e1s vers\u00e1tiles y movibles, con un entendimiento hol\u00edstico del negocio que les permita con facilidad moverse de un \u00e1rea a otra, un liderazgo l\u00edquido y adaptable<\/strong> al envase. Se precisa m\u00e1s horizontalidad que verticalidad; m\u00e1s generalismo versus especializaci\u00f3n. De esta manera, un l\u00edder del \u00e1rea de crecimiento puede ser directivo en una regi\u00f3n espec\u00edfica, un l\u00edder financiero atender la estrategia de recursos humanos o, lo que es bien com\u00fan, consolidar \u00e1reas para darles un sentido m\u00e1s hol\u00edstico y estrat\u00e9gico. Para esto se requiere no s\u00f3lo mucha plasticidad, sino tambi\u00e9n una agilidad de aprendizaje muy elevada.<\/p>\n\n\n\n

Finalmente, estamos frente a un cambio radical, pocas veces visto: los cambios generacionales<\/strong> en la alta direcci\u00f3n. CEOs muy j\u00f3venes dirigiendo equipos y profesionales de mayor edad y con m\u00e1s experiencia profesional. Tambi\u00e9n, el efecto de la salida temprana de las l\u00edneas de carrera del personal m\u00e1s maduro y con m\u00e1s a\u00f1os de trabajo, diez o quince a\u00f1os antes de su momento de retiro. Esto siempre ha ocurrido, la sucesi\u00f3n<\/strong>, pero hoy se ve de manera m\u00e1s acelerada y peligrosa para el ecosistema en general.<\/p>\n\n\n\n

De todo esto se puede hablar mucho y profundizar mucho m\u00e1s. No es la intenci\u00f3n agotar el tema, se trata m\u00e1s bien de generar consciencia<\/strong> sobre estos cambios que nos presentan un futuro que ya vivimos desde ayer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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