eleconomista.com.mx\/capital-humano\/gerencia-media-y-desarrollo<\/a><\/p>\n\n\n\nMucho se ha hablado y escrito sobre la gerencia media, particularmente respecto de la importancia de su papel en el liderazgo organizacional y la cultura. Resulta f\u00e1cil el diagn\u00f3stico respecto de la necesidad de desarrollar las capacidades y competencias de este colectivo organizacional, sin embargo, la realidad muestra que el diagn\u00f3stico se queda en ello y los esfuerzos son por lo general est\u00e9riles.<\/p>\n\n\n\n
En organizaciones con un nivel de desarrollo medio, las mediciones de calidad organizacional muestran que las tablas de reemplazo de la direcci\u00f3n son flacas, particularmente por la brecha que existe entre las cabezas de la organizaci\u00f3n y sus reportes inmediatos. Esa brecha no s\u00f3lo est\u00e1 en el conocimiento, sino tambi\u00e9n en las habilidades de liderazgo sobre \u00e1reas con diferentes especialidades y roles donde los sucesores no tienen experiencias significativas. No sobra decir que generalmente los esquemas de compensaci\u00f3n presentan diferencias muy significativas entre las posiciones directivas y las gerenciales que limitan la efectividad de las l\u00edneas de carrera y sucesi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Este tema debe abordarse desde varias perspectivas, siendo la m\u00e1s relevante de ellas el desarrollo, pero acompa\u00f1ado de herramientas de medici\u00f3n individual y colectivo y un compromiso de los l\u00edderes por un desarrollo de sus equipos. En algunas organizaciones, la existencia de tablas de reemplazo se convierte en uno de los objetivos del l\u00edder bajo el cual se mide su desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Volviendo al punto del desarrollo, mucho se hace en materia de desarrollo de competencias. La existencia de \u201cescuelas de liderazgo\u201d es com\u00fan y buscan abarcar personas de alto potencial para acelerar su desarrollo dentro de la organizaci\u00f3n. La dificultad de esta metodolog\u00eda es que requiere organizaciones con estructuras tan din\u00e1micas que generen \u201cespacios de crecimiento\u201d dentro de las mismas; de lo contrario estamos frente a personas con mayor nivel de desarrollo, pero sin espacio para crecer.<\/p>\n\n\n\n
Una revisi\u00f3n de los modelos de estructuras organizacionales creando esquemas de trabajo \u00e1gil y colectivo y creando m\u00e1s niveles intermedios se convierte en una palanca fundamental para el crecimiento. En efecto, el trabajo interdisciplinario permite el conocimiento \u201cduro\u201d de realidades del negocio y ampliar el alcance de la experiencia de quienes participan en \u00e9l. Este modelo puede reemplazar o complementar el de \u201cexperiencias cr\u00edticas\u201d que es limitado e individual en su aplicaci\u00f3n. Por otra parte, los modelos de organizaci\u00f3n r\u00edgidos limitan el crecimiento, por lo que se debe pensar en la creaci\u00f3n de niveles intermedios que por un lado permiten generar y dar percepci\u00f3n real de un crecimiento y por otro dar espacios m\u00e1s claros para l\u00edneas de carrera.<\/p>\n\n\n\n
M\u00e1s recientemente, ha surgido el modelo de desarrollo de coaching colectivo para mandos medios, en la b\u00fasqueda de lo que se ha denominado \u201cel l\u00edder coach\u201d. Bien implementado, es un modelo de desarrollo de competencias de liderazgo, pero de manera pr\u00e1ctica y tangible.<\/p>\n\n\n\n
Si bien la pr\u00e1ctica del coaching comenz\u00f3 con procesos individuales, ha migrado a procesos colectivos de mucho m\u00e1s impacto y de mucho m\u00e1s valor en la medida en que impacta la cultura organizacional y desarrolla redes de liderazgo con principios comunes que se pueden ver de manera tangible en la organizaci\u00f3n. Esta pr\u00e1ctica del coaching colectivo tiene mucho que aportar y requiere de m\u00e1s organizaciones adoptando estos modelos, en oposici\u00f3n a los m\u00e1s tradicionales de capacitaci\u00f3n a trav\u00e9s de las ya mencionadas \u201cescuelas de liderazgo\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Dentro de este contexto, es primordial destacar el rol de los mandos medios en la gesti\u00f3n y fomento de la cultura organizacional. De tiempo atr\u00e1s la cultura ha tenido un modo de despliegue de arriba \u2013la direcci\u00f3n\u2013 hacia abajo \u2013la organizaci\u00f3n\u2013. Esta verticalidad descendiente, en la mayor\u00eda de las ocasiones, no genera el eco adecuado en la parte baja de la organizaci\u00f3n y se queda en lonas y piezas de comunicaci\u00f3n que con el tiempo se vuelven paisaje en los centros de trabajo.<\/p>\n\n\n\n
La gerencia media tiene un rol fundamental en este despliegue al que hacemos referencia y debe ser parte fundamental de la estrategia de consolidaci\u00f3n de la cultura. El comportamiento demostrado por los l\u00edderes debe asegurarse tambi\u00e9n en la gerencia media y, por lo tanto, es fundamental que las acciones de cultura tengan dentro de sus planes intervenciones espec\u00edficas que toquen a la gerencia media para asegurar la cohesi\u00f3n al marco axiol\u00f3gico de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Todo lo anterior se pone en pr\u00e1ctica a trav\u00e9s de la generaci\u00f3n de redes de aprendizaje que derogan la formaci\u00f3n individual y se convierten en ecosistemas de formaci\u00f3n colectiva que, a manera de c\u00e9lulas, replican las competencias, los conocimientos y habilidades para atender los diferentes roles y, por encima de todo, dan visibilidad interna de las personas que tienen alto potencial y desempe\u00f1o destacado.<\/p>\n\n\n\n
La evoluci\u00f3n de los modelos individuales de desarrollo a modelos colectivos y \u201cvivos\u201d es un paso muy importante en la formaci\u00f3n de esta gerencia media, lo cual en una organizaci\u00f3n sana y con calidad organizacional robusta permite hacer realidad las opciones de crecimiento interno e impacta de manera m\u00e1s efectiva a toda la poblaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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