Uno de los comportamientos más fascinantes en torno al desarrollo humano es la contradicción intrínseca entre las razones por las que contratamos y la forma en que planeamos el desarrollo y las trayectorias profesionales.
Los reclutadores tienen la tarea de encontrar candidatos con tres características importantes: conocimiento, experiencia y potencial. El primero mide la capacidad del individuo para HACER lo que requiere el trabajo, el segundo a lo que ha HECHO y el tercero se refiere a la CAPACIDAD de aprender y progresar en diferentes roles, además del crecimiento vertical normal.
En resumen, contratamos personas en función de sus FORTALEZAS, lo cual resulta natural y obvio. Por tanto, el proceso de contratación excluye, por diseño a los candidatos más débiles; bajo el supuesto de que no existen prejuicios conscientes e inconscientes.
No hay nada nuevo en esto, y ha sido la forma en que las organizaciones han incorporado talento durante muchos años.
EL DESARROLLO Y ALGUNOS DE SUS ENFOQUES
Lo que cambia significativamente diferente de lugar en lugar, es la forma en que DESARROLLAMOS el talento dentro de la organización, donde hay diferentes variantes.
Algunas organizaciones exitosas han entendido su talento y el proceso de trayectoria profesional como algo que hacen «desde adentro»: inyectar talento en la base de la pirámide y desarrollarlo para crecer desde adentro hacia los roles de nivel superior. Este modelo tuvo mucho éxito durante mucho tiempo y una clara ventaja competitiva, pero mostró importantes debilidades cuando el mundo recurrió a diferentes capacidades – inteligencia digital y artificial, por ejemplo – y no estaban preparados. Esto les obligó a ir a la mercado, erosionando en lo sucesivo los principios básicos del modelo de desarrollo interno.
En algunos casos, sin embargo, el modelo funcionó, pero solo cuando, a través de centros de disrupción o excelencia, las corporaciones pudieron comprender y predecir tendencias y desarrollar y evolucionar rápidamente hacia nuevas capacidades dentro de su propia base de talentos.
La regla, en general, se puede llamar el «Principio Militar» por el cual la progresión se realiza desde adentro. Nunca he visto un anuncio o una publicación de trabajo para los generales del ejército, ellos dependerán de la capacidad de sus coroneles para convertirse en los comandantes.
Cualquiera que sea el modelo que se utilice, o cualquier combinación de ambos que elija, la estrategia subyacente siempre será el DESARROLLO. Este se refiere tanto a la organización como a los individuos.
Algunas otras organizaciones han sido más progresistas y se han arriesgado a encontrar talento en el mercado externo, “comprando” capacidades en lugar de tener que desarrollarlas. Esto tiende a ser muy rentable y permite un cambio rápido a través de la inversión en talento, pero afecta a los empleados internos, que se encuentran incapaces de crecer hasta los puestos más altos, otorgados a los de afuera.
La otra dificultad de este método de “compra” es la integración cultural: el talento externo puede tener dificultades para integrarse en la forma de trabajar y tomar decisiones, lo que se convierte en un desafío tanto para las personas como para los equipos.
Hoy podemos ver que, en general, las corporaciones exitosas combinan estos dos modelos, que Dave Ulrich denomina “B model”: estrategias de “compra” (buy) y “construcción” (build) — también agrega “prestar” (borrow) y “rebotar” (bounce) que dejaremos para otra discusión.
Cualquiera que sea el modelo que se utilice, o cualquier combinación de ambos que elija, la estrategia subyacente siempre será el DESARROLLO. Este se refiere tanto a la organización como a los individuos.
EL DESENCUENTRO ENTRE DE LA ATRACCIÓN Y EL DESARROLLO
Como se ha dicho, los profesionales de la atracción de talento buscan personas con la experiencia que puedan empezar a producir resultados rápidos y aquellas que tengan una capacidad de aprendizaje que pueda llevarlos rápidamente a aprender, adaptarse e incorporarse a un ritmo acelerado.
…la mayoría de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial y las desarrollan en torno a sus áreas de oportunidad o mejora.
El primer enfoque es el reclutamiento basado en la EXPERIENCIA, y el otro es POTENCIAL. La meta, por supuesto, es obtener AMBOS, una combinación adecuada que hará el trabajo ahora y podrá crecer naturalmente en roles más grandes o diferentes más adelante.
¿Cómo se puede entonces titular algo tan obvio como un «desencuentro»?
La respuesta es tristemente simple, la mayoría de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial y las desarrollan en torno a sus áreas de oportunidad o mejora. Un enfoque común, en las más de las ocasiones erróneo, para «redondear a la persona».
Le damos tanta importancia a las áreas de oportunidad que a veces llegamos al punto de buscar talento externo porque respecto del talento interno nos olvidamos del potencial y nos enfocamos en los defectos. Una colega, Melanie Stopeck, doctora en materias de palento, dijo una vez con franqueza, en una reunión reciente, que las organizaciones se olvidan del talento interno “porque conocemos todas sus verrugas” y se centran únicamente en solucionarlas.
Si bien no existe un enfoque correcto o incorrecto, hay un momento para todo y para todos, independientemente de la edad o etapa de la carrera.
DESARROLLO BASADO EN OPORTUNIDADES
En primer lugar, digamos la verdad, los profesionales de Recursos Humanos durante las últimas décadas se han alejado del término «debilidades» por el enfoque más suave y menos agresivo de «oportunidades».
Preferimos aceptar que tenemos áreas para mejorar que decir que somos débiles.
La base de esta estrategia en el desarrollo se basa en lo que le falta al individuo, mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a través de experiencias críticas, diferentes puestos o entornos laborales y, en general, sacando al empleado de su zona de confort.
…esta estrategia de desarrollo se centra en lo que el individuo tiene de menos: mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a través de experiencias críticas.
Este enfoque de “redondeo” se usa generalmente cuando alguien está al comienzo o en la mitad de su carrera o cuando queremos adaptar a alguien a las necesidades de la corporación. El aspecto más peligroso de este enfoque es dejar de lado las fortalezas y hacer de la persona algo que no es.
Convertir a un gran jugador de fútbol en un jugador de béisbol decente, o simplemente decir «intentar enseñarle a un elefante a trepar a un árbol». A veces incluso ignoramos lo que la persona quiere y le gusta hacer, y en qué es buena, para tratar de convertirla en lo que queremos que sea.
La base de esta estrategia de desarrollo se centra en lo que el individuo tiene de menos: mientras que las habilidades se resuelven mediante el aprendizaje, las competencias se desarrollan a través de experiencias críticas.
Muchas, demasiadas veces, he visto que personas que son excelentes en algo han sido sacadas de las organizaciones porque, como consecuencia de estas estrategias de desarrollo. Fueron colocadas en el trabajo equivocado y fracasaron, mientras que podrían haber continuado teniendo éxito en lo que eran buenas.
El aspecto positivo, especialmente cuando están al principio de su carrera, es que implica un crecimiento genuino cuando funciona bien y cuando es oportuno. Esto requiere creer y demostrar determinados aspectos del potencial y que el individuo está de acuerdo en la necesidad de desarrollarlo para ir más arriba en el organigrama.
DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS
Este, creo, es el enfoque más eficiente para el desarrollo y es el que es más consistente con la razón por la que contratamos.
En la guerra y los negocios, envías a las personas más fuertes a la batalla, las que saben lo que están haciendo y lo han hecho antes. Esto permite fortalecer a los individuos y, en el proceso, adaptar las fortalezas para mejorar aún más.
Esta forma de desarrollar a las personas, sin embargo, implica elecciones muy agudas.
Básicamente significa qué se necesita y, como organización, llevar al talento que mÁs sabe de ello a luchar esa batalla específica. Harvard Business Review publicó recientemente un interesante artículo de Manfred F.R. Kets de Vries, quien describe de manera muy simple los ocho arquetipos de liderazgo. Kets de Vries muestra en su modelo quién es bueno para qué, e implícitamente invita a las organizaciones a aprovechar estas características para elegir a las personas adecuadas para el trabajo en función de sus características innatas, en lugar de tratar de crear personas. que sirven para todo.
…significa diagnosticar qué se necesita y, como organización, y llevar al talento que más sabe de ello a luchar esa batalla específica.
El peligro de este enfoque es limitar y etiquetar a los empleados en un determinado conjunto de roles y, a veces, puede generar un punto ciego en la organización hacia otras capacidades que se pueden desarrollar fácilmente a través de las mismas fortalezas que ya existen.
Dicho esto, sí creo que es el enfoque de desarrollo más eficaz y el que aporta más satisfacción a la persona y resultados a la organización.
UN ENFOQUE MIXTO
El uso adecuado del Método Lominger ha demostrado ser una buena herramienta para equilibrar estas dos formas de ver el desarrollo. Cuando se aplica de la manera correcta, puede permitir comprender cuándo se logra el máximo potencial y la ejecución completa y, al mismo tiempo, comprender quienes, se pueden llevar al siguiente paso.
Permite, visualmente, la calibración por comparación y le da a la organización un mapa de talentos que ayuda a comprender quién, cuándo, cómo y para qué.
Independientemente de la metodología, se debe lograr una combinación adecuada mezclando los enfoques correctos guiados por las necesidades comerciales, estratégicas y de sucesión, pero asegurándose de que el verdadero interés y propósito del individuo sea la base del desarrollo del talento.
ALGUNAS CONCLUSIONES
- Necesitamos conectar nuestro proceso de Atracción de Talento con nuestro proceso de desarrollo. Este es un error muy común que puede resolverse fácilmente si todos tienen clara la estrategia de negocio y la misma es consistente.
- Como dice el tercer capítulo del libro de Eclesiastés, hay un momento para todo, y los líderes deben ser conscientes de que el momento y la cadencia lo son todo cuando tomamos decisiones sobre la atracción y el desarrollo del talento.
- Cuando el tiempo y la carrera lo permitan, priorice la construcción de nuevas fortalezas, no la reparación de debilidades. Puede ser frustrante para todos y, en realidad, solo podemos esperar algunos ajustes que podrían ser muy efectivos y solo eventualmente positivos.
- En cualquier caso, prefiramos las fortalezas. De esto es de lo que están hechas las personas y donde logran, no su zona de confort, sino su máximo rendimiento, y ahí es cuando también ocurre el verdadero aprendizaje.
- Tengamos mucho cuidado con las trayectorias profesionales, ya que crean una falsa sensación de seguridad. Devuelva el principio original de que el gran trabajo siempre es recompensado.
La gestión del talento se trata de tener a las personas adecuadas identificadas con los desafíos adecuados.
Al final, no es más que reconocer en qué es fuerte nuestro equipo y usar eso para el bien común … cuando eso sucede, desata el verdadero poder de la humanidad a niveles que a veces no podemos imaginar.
*Este ensayo fue publicado originalmente, se le han hecho algunas modificaciones al texto original.