Nos empeñamos en buscar a los mejores del mercado basados en una serie de fortalezas y, a la hora de la evaluación y el desarrollo, nos enfocamos en las debilidades. Paradójico, para usar una palabra suave.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/La-gestion-de-talento-y-el-divorcio-del-desarrollo-humano-20211017-0001.html
Después de muchos meses lograron contratar a la bailarina perfecta: las formas, el estilo y la técnica eran impecables y cumplía exactamente con lo que se requería. A los tres meses le hicieron una evaluación y el diagnóstico fue contundente: “La bailarina es buena pero no sabe cantar”.
Esta es sólo una metáfora de lo que ocurre a diario en las empresas. Nos empeñamos en buscar a los mejores del mercado basados en una serie de fortalezas y, a la hora de la evaluación y el desarrollo, nos enfocamos en las debilidades. Paradójico, para usar una palabra suave.
En efecto, de los comportamientos más preocupantes en torno al desarrollo humano es la contradicción intrínseca entre las razones por las que contratamos y la forma en que planeamos el desarrollo y las trayectorias profesionales.
Los reclutadores tienen la tarea de encontrar candidatos con tres características importantes: conocimiento, experiencia y potencial. El primero mide la capacidad del individuo para hacer lo que requiere el trabajo, el segundo a lo que ha hecho y el tercero se refiere a la capacidad de aprender y progresar en diferentes roles, además del crecimiento vertical normal.
En resumen, contratamos personas en función de sus fortalezas, lo cual resulta natural y obvio. Por tanto, el proceso de contratación excluye por diseño a los candidatos más débiles bajo el supuesto de que no existen prejuicios conscientes e inconscientes.
La “ciencia” de la atracción de talento se basa en la experiencia, el otro es potencial. La meta, por supuesto, es obtener ambos, una combinación adecuada que hará el trabajo ahora y podrá crecer naturalmente en roles más grandes o diferentes más adelante.
¿Cómo se puede entonces titular algo tan obvio como un “divorcio”? La respuesta es tristemente simple, la mayoría de las organizaciones eligen a las personas por sus fortalezas y potencial, y las desarrollan en torno a sus áreas de oportunidad o mejora. Un enfoque común, en las más de las ocasiones erróneo, para “redondear a la persona”.
Le damos tanta importancia a las áreas de oportunidad que a veces llegamos al punto de buscar talento externo porque respecto del talento interno nos olvidamos del potencial y nos enfocamos en los defectos. Una colega, Melanie Stopeck, doctora en materias de talento, dijo una vez con franqueza que las organizaciones se olvidan del talento interno “porque conocemos todas sus verrugas” y se centran únicamente en solucionarlas.
En la guerra y los negocios envías a las personas más fuertes a la batalla, las que saben lo que están haciendo y lo han hecho antes. Esto permite fortalecer a los individuos y, en el proceso, adaptar las fortalezas para mejorar aún más.
Esta forma de desarrollar a las personas, por fortalezas, implica elecciones muy agudas. Básicamente significa definir qué se necesita y, como organización, llevar al talento que más sabe de ello a pelear esa batalla específica.
Harvard Business Review publicó un artículo de Manfred F.R. Kets de Vries, quien describe de manera muy simple los ocho arquetipos de liderazgo. Kets de Vries muestra en su modelo quién es bueno para qué, e implícitamente invita a las organizaciones a aprovechar estas características para elegir a las personas adecuadas para el trabajo en función de sus características innatas en lugar de tratar de crear personas que sirven para todo.
Sin duda éste es el enfoque de desarrollo más eficaz, y el que aporta más satisfacción a la persona y resultados a la organización. No obstante, parecemos estar estancados en “las áreas de oportunidad”.
Si bien el problema es sistémico –tóxicamente consistente– existen soluciones prácticas:
- Necesitamos conectar nuestro proceso de atracción de talento con nuestro proceso de desarrollo. Éste es un error muy común que puede resolverse fácilmente si todos tienen clara la estrategia de negocio y la misma es consistente.
- Cuando el tiempo y la carrera lo permitan, priorizar la construcción de nuevas fortalezas, no la reparación de debilidades. Puede ser frustrante para todos y en realidad sólo podemos esperar algunos ajustes que podrían ser muy efectivos y solo eventualmente positivos.
- En cualquier caso, prefiramos las fortalezas. De esto es de lo que están hechas las personas y donde logran, no su zona de confort, sino su máximo rendimiento, y ahí es cuando también ocurre el verdadero aprendizaje.
- Eliminemos la promesa de los planes de carrera fijos ya que crea una falsa sensación de seguridad. Regresemos al principio original de que el gran trabajo siempre es recompensado.
La gestión del talento se trata de tener a las personas adecuadas identificadas con los desafíos adecuados.
Aprovechemos a la bailarina en su máximo potencial y hagamos de sus habilidades una fortaleza organizacional. Si la contratamos de bailarina, no la midamos por sus habilidades en el canto
Al final, no es más que reconocer en qué es fuerte nuestro equipo y usar eso para el bien común. Cuando eso sucede, desata el verdadero poder de la humanidad a niveles que a veces no podemos imaginar.