Debemos plantearnos los que ahora son los retos del futuro del trabajo, relacionados más con un regreso al humanismo, con la seguridad emocional, el desarrollo de capacidades, el conocimiento colectivo y la búsqueda permanente de sentido tanto en lo personal como lo organizacional.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/El-futuro-del-trabajo-Leyendo-el-pasado-20220413-0075.html
En la ópera prima de Gabriel García Márquez, Cien años de soledad, llega al pueblo de Macondo una peste de insomnio que condujo a una amnesia colectiva, donde gradualmente se fue perdiendo la memoria y se iban al olvido hasta los nombres de las cosas más básicas.
Aureliano Buendía, quien era insomne experto, concibió la fórmula para evitar el olvido, marcando cada cosa con su nombre, de tal manera que cuando pasara la peste todos supieran lo que estaba a su alrededor: mesa, silla, reloj, puerta, pared. Todo el pueblo entró en esa dinámica hasta el punto en que la “iniciadora de los hombres”, Pilar Ternera, desarrolló la capacidad de leer el tarot ya no prediciendo el futuro sino recordando el pasado.
Sólo se remedió la plaga cuando regresó Melquiades, y todo el pueblo se vio estúpidamente rodeado de letreros que le daban nombre a todo lo que existía. A este fenómeno el autor le llamó “la reconquista de los recuerdos”.
Si bien esta obra que marca el género del “realismo mágico” tiene ya sus décadas, enmarca de manera adecuada la manera cómo hemos venido abordando la discusión del “futuro del trabajo”. En su momento se acuñó y adoptó el término “nueva normalidad” como un lugar común de lo que iríamos a vivir como consecuencia de la pandemia que hemos padecido globalmente y que pareciera no tener fin. Ni sabíamos cómo sería esa realidad, como tampoco sabíamos lo nuevo que traería… sin embargo nos sentíamos cómodos con ese término.
A partir de ello, nacieron todas las discusiones –aún presentes– de cómo se vería el ambiente laboral pospandémico. Tratamos de manera colectiva de predecir lo incierto. Se acuñó el término VUCA (por sus siglas en inglés) para describir un ambiente volátil, incierto, cambiante y ambiguo; pero al mismo tiempo dedicamos esfuerzos para hacerlo entendible, estable y claro.
Quizá lo más relevante es que esta discusión sobre el futuro se quedó estancada, de alguna manera admitiendo, tácitamente, que todo era tan incierto que nos veíamos en la imperiosa necesidad de seguirle dando vueltas y explicaciones, de seguir generando webinars, foros y mesas de discusión donde se llegaba a lo mismo.
No nos dimos cuenta del implacable paso del tiempo y que el futuro se convirtió en el presente y el presente en el pasado. Decidimos, quizá en aras de buscar la estabilidad, quedarnos discutiendo sobre ese “futuro” que aún no entendíamos”.
La realidad es que no hemos pasado la página: seguimos hablando sobre el “regreso a las oficinas”, sobre “las nuevas competencias de liderazgo” y sobre las vicisitudes del trabajo remoto. Todos estos son temas sobre los cuales ya debemos tener claridad, bajo un principio de condicionalidad constante al entorno, como siempre cambiante (eso sí que no ha variado).
Debemos plantearnos los que ahora son los retos del futuro del trabajo, relacionados más con un regreso al humanismo, con la seguridad emocional, con el desarrollo de capacidades y conocimiento colectivo y, regresando a Frankl, la búsqueda permanente de sentido tanto en lo personal como lo organizacional.
Dentro de estos nuevos paradigmas se destaca el principio de “colectividad” que entiende a toda organización como un ecosistema que debe ser liderado y desarrollado como tal. El liderazgo carismático, el situacional, el afiliativo siguen siendo relevantes, pero ahora no entendido respecto de la persona sino de los equipos o de la organización toda.
Respecto del liderazgo, el cambio más evidente es la tendencia hacia el propósito que implica que haya uno basado en la cultura. Este tipo de gestión no sólo apropia a todos respecto del liderazgo (todos somos dueños de la cultura) sino que unifica, desde las emociones, al comportamiento.
Han pasado los tiempos en el cual desarrollamos a algunos líderes o expertos y preferimos el aprendizaje organizacional, donde todos aprendemos de manera colectiva y de alguna manera solidaria. Ello implica repensar de manera integral el modelo de 70-20-10 bajo el entendido en que debemos subir el 20 y el 10 y admitir que no todos aprendemos solos, se requiere el impulso cultural para generar al eterno aprendedor.
Estamos en un momento donde hablamos, por fin sin miedos, de la relevancia del bienestar colectivo, pero también individual, y la obligación de la organización de crear, fomentar y asegurar ambientes laborales emocionalmente seguros; una evolución radical del concepto clásico de seguridad industrial y salud ocupacional.
Existe un hilo conductor respecto de los temas que estaremos abordando, y no es otro que una regresión al humanismo. Tom Peters, quien escribió el best seller En búsqueda de la excelencia, hace unos meses –más de treinta años después– revalúa sus conceptos y publica La excelencia ahora: Humanismo extremo. El título habla de lo que aquí discutimos, el futuro se debe atender hoy, y se debe entender qué es lo pasado. Es la persona, cliente y empleado, el centro de la discusión, como también se ha movido del producto (lo que se hace) a las maneras cómo se logran los resultados en un renacimiento de la concepción de propósito más allá del retorno de la inversión.
La invitación pues es sencilla y tiene tres factores concomitantes: como primera medida, entender que el presente es cambiante, pero tratarlo como algo actual y no procrastinarlo bajo la etiqueta del futuro; segundo, abrazar la colectividad y transitar hacia ella desde la cultura y el propósito; tercero, que comprende lo anterior, regresar a instituir un liderazgo consciente, humanista y compasivo, el renacer de la persona como centro.
Pero la invitación más importante es a entender que ese futuro ocurre hoy, y que debemos afrontarlo. De lo contrario, estaremos como la mítica Pilar Ternera, leyendo el pasado.