Cuando la gente es cuestionada en encuestas organizacionales sobre qué es lo que más quieren, la respuesta recurrente es crecimiento y desarrollo. Sin embargo, la desinversión hace de ello un simple sueño.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Para-la-contabilidad-las-personas-son-un-gasto-20220724-0004.html
Está demostrado que respecto de las áreas de Capital Humano existe una “deuda técnica” que, entre otros factores, ha retrasado el desarrollo de la función y le ha dejado en un rol operativo infértil.
Si bien esa “deuda técnica” es preocupante, más lo es la percepción generalizada de que todo lo que se haga por los empleados —empezando por contratarlos— es un gasto prescindible. La discusión por supuesto es semántica, y no se plantea discutir o cambiar la ciencia contable.
Por el contrario, se pretende discutir por qué, ante necesidades apremiantes, en lo primero que se piensa es en la reducción de personal. He escuchado a directivos de muchas empresas, geografías y ramos de negocio decir: “Es que tenemos demasiada gente”. A lo primero que se le echa mano es a las personas, de diversas maneras.
La recurrente reducción de los gastos de formación y desarrollo termina afectando al colectivo, y en la práctica eliminando la efectividad de las tablas de sucesión y las líneas de carrera. En una economía vertiginosa e incierta, se ven estas partidas como prescindibles. No es ninguna sorpresa saber que cada año los presupuestos de desarrollo humano se ven más escasos. Nos hemos movido con éxito del aprendizaje individual al colectivo, la organización que aprende, pero ello no significa que no se requiera una inversión.
Mientras se pregona la importancia de la cultura en la empresa, al mismo tiempo se reduce la inversión en la misma, dejando a estas áreas limitadas a organizar rifas, juegos, fiestas y pasteles. Ésta es una de las maneras más equivocadas de desarrollar e instalar la cultura, que por ser regularmente una prioridad requiere una inversión constante. La cultura se mide por el comportamiento y el apego a principios y valores, pero eso nunca ocurre por generación espontánea, y menos a través de eventos.
Viene también la discusión sobre el costo de los salarios y los beneficios: siempre resultan costosos y no se les ve, en ocasiones, como agregadores de valor. Esto ha generado que se tenga que entrar en detalle en la valoración y reducción de los esquemas de beneficios, muchos de los cuales tienen su origen en decisiones que se tomaron para solucionar problemas de hace 50 años.
Y a la conclusión a la que se llega, casi sin excepción, es a solucionar el problema de raíz: reestructuración y eliminación de empleos. No se puede negar que esto siempre es necesario: las organizaciones, su estrategia y los resultados son variables siempre, y se debe propender por los principios de efectividad y eficiencia. Las estructuras son móviles y con ellas los puestos. Sin embargo, generalmente se toma la opción de no “dejar de hacer” sino recargar el peso en la organización remanente.
De ninguna manera se trata de cuestionar estas acciones, la prioridad siempre debe ser la preservación de la fuente de empleo. Pero siempre hay otras opciones de ahorro a través de la reducción del gasto. Lo que resulta frustrante es que las tijeras siempre arrancan por la nómina o por los beneficios. Sin duda, cuestionar la eficiencia y efectividad es un deber permanente, la automatización de procesos sustituye empleos, la adopción de nuevos procesos más livianos también lo hace. Y eso está bien.
El problema es más bien la percepción de que siempre es un gasto: mientras en la semántica ‘invertimos en la gente’ es la frase de rigor, en la práctica y en la mente el punto es que sentimos que ‘gastamos en la gente’”.
Ya dentro de las áreas de Capital Humano, el ciclo de vida del empleado se reduce a contratar y pagar. Echamos de menos la inversión en desarrollo, entrenamiento y crecimiento, esas son escasas.
Desde hace tiempo aparece en las redes una supuesta conversación entre un CEO y un CFO. El segundo le dice: “¿Qué pasa si dejamos de entrenar y desarrollar a la gente y con eso se van? El CEO contesta tajantemente: “¿Y qué tal que se queden?”.
El ambiente empresarial dinámico, especialmente en algunos sectores, ha eliminado el empleo de largo plazo. Mientras antes la gente se veía entre cinco y 10 años en una empresa, las nuevas generaciones y la abundancia de empresas de corta existencia ha bajado ese número dramáticamente a cinco o 10 meses.
La legislación no ayuda tampoco. Las leyes laborales carecen de actualización, están creadas bajo modelos de empleo de hace 50 años. Las limitaciones al trabajo esporádico, los inmensos costos de liquidación y el inadecuado tratamiento fiscal de la formación lleva a las empresas a tener que apretar a lo mínimo necesario o inclusive desconocer los principios legales.
En el ciclo de vida del empleado que mencionamos, hemos perdido la capacidad de entrenar y desarrollar; también de generar las palancas para el desarrollo de la cultura. Si le preguntamos a los directivos, la mayoría va a aceptar conceptualmente que esto es importante, pero no se traduce en los presupuestos anuales.
Es evidente que es necesario eliminar los privilegios a los cuales vienen atados algunos puestos, reconsiderar prestaciones añejas que obedecen a otros tiempos y “capacitaciones” inútiles y aburridas. Sin embargo, se nos olvida reemplazarlos por modelos más eficientes, más flexibles, y adaptados a los tiempos de hoy.
De no trabajar los básicos del desarrollo y adaptar los salarios y beneficios adaptándolos a la realidad actual, van a ocurrir tres cosas:
- Las áreas de Capital Humano volverán a ser áreas dedicadas a contratar, pagar y despedir gente.
- Las empresas se verán obligadas a traer gente de fuera —a mayor costo— porque los de adentro se “quedaron chicos”.
- Las necesidades apremiantes del corto plazo acabarán con la sostenibilidad en el largo.
Cuando la gente es cuestionada en encuestas organizacionales sobre qué es lo que más quieren, la respuesta recurrente es crecimiento y desarrollo. Sin embargo, la desinversión hace de ello un simple sueño.
Se impone una realidad, además, y es que las áreas de Capital Humano son aquéllas que reciben menos “inversión”, cuyos salarios tienden a ser más bajos, uno de los puntos de dolor de la organización. Entonces, ¿por qué no pensamos en invertir en ellas? ¿Quién cura a los médicos?
Hablando recientemente con líderes de empresas, la generalidad se encuentra inconforme con la manera en la que se maneja el recurso humano. Acuden al mercado buscando soluciones mesiánicas y unipersonales que solucionen todo. Así no va a funcionar. Se requiere un giro emocional y estratégico hacia la centralidad de la persona, entender que siempre en la cadena de valor habrá una persona (cliente) en una de las puntas y una persona (empleado) en la otra. Hay negocios que requieren ser pesados en mano de obra y otros que son por esencia livianos, pero siempre habrá gente.
Si queremos realmente áreas de Recursos Humanos que funcionen, necesitamos invertir en ellas y en la gente. El hambre sin pan no se cura.vQuizá hubiera sido más fácil que el gran padre de la contabilidad, Luca Pacioli, hubiera entendido que lo que se hace por la gente no es un gasto sino una inversión.