Lo que antes dibujamos como una pirámide se debe empezar a pensar en círculos concéntricos donde al centro están todas las áreas unidas por la interdependencia de pertenecer a la misma organización, tener los objetivos comunes y ser mutuamente indispensables.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Adios-a-las-piramides-y-los-silos-bienvenidos-los-ecosistemas-20220821-0006.html
No hay conversación entre colegas en una organización, grande o pequeña, que no incluya una expresión de molestia por las jerarquías –en ocasiones confundidas con la burocracia– los silos o especializaciones organizacionales y, por ende, las inmensas barreras para tomar decisiones y llegar con rapidez al mercado.
Esta enfermedad, por decirlo así, ya lleva muchos años. Lo que ha ocurrido es que se ha vuelto más aguda con la necesidad de las organizaciones de especializarse y sofisticarse. Por otra parte, han surgido en los últimos cinco a 10 años competidores diferentes, livianos, colaborativos y rápidos en su esencia; han dejado a las grandes corporaciones con dificultad de avanzar y enredadas entre líneas duras, punteadas y derechos de decisión llenos de matices grises.
Esta “enfermedad” a través del tiempo ha tenido algunas soluciones, unas más efectivas que otras. Desde los modelos de calidad prevalentes en los años 80, las metodologías Kaizen y Sigma orientadas a la mejora continua, los modelos RASCI o RAPID desarrollados por las grandes consultoras y el surgimiento de los modelos de gestión ágil que prevalecen hoy el día.
La realidad es que todas éstas han sido meramente paliativas y exigen que cada dos o tres años tenga nque regresar con otro consultor a intentar exactamente lo mismo. Se trata de curar la enfermedad por sus síntomas y no por sus causas.
De poco sirve que tengamos soluciones metodológicas que luego se tienen que adaptar a las organizaciones y sus procesos de decisión. Procesos de equipo robustos e interdisciplinarios pero que carecen de poder de decisión y deben pasar por “la visita de las siete casitas” para obtener su aprobación.
Estos silos, que soportan como columnas a una estructura antigua como el Partenón griego, y estas pirámides marcadas por sus niveles jerárquicos también deben pertenecer al pasado.
Cuando hablamos de ‘tendencias’ o del ‘futuro’ siempre lo vemos como algo que ocurrirá algún día; lo que pocos entendemos es que para llegar al futuro nos debemos preparar hoy”.
Si bien la estructura organizacional está en directa correlación y en función de la estrategia, y que cada empresa, al ser humana en esencia, tiene características diferentes, sí podemos encontrar factores comunes respecto de los cuales debemos empezar a trabajar hoy:
1. Ecosistemas: Organizaciones colaborativas e interdependientes
Si bien hemos señalado, en muchos de los principios organizacionales que “la colaboración” se plantea como algo casi utópico en la medida que los centros de decisión se encuentran dispersos y las funciones o geografías tienen facultades (y hasta presupuestos) independientes.
Lo que antes dibujamos como una pirámide se debe empezar a pensar en círculos concéntricos donde al centro están todas las áreas unidas por la interdependencia de pertenecer a la misma organización, tener los objetivos comunes y ser mutuamente indispensables.
Esto de ninguna manera va a acabar con los niveles –hasta las tribus primarias los tenían– pero éstos van a estar en función de la relevancia frente al objetivo y el rol que cumple la persona dentro del ecosistema.
Este ecosistema desecha los títulos pomposos y se concentra más en los roles, donde todos son necesarios, pero por esencia sustituibles por el bien del resultado.
2. Puestos sin fronteras
Durante muchos años hemos trabajado en la descripción de puestos, desde el reclutamiento hasta para dirimir conflictos internos. Los puestos son como cajas rígidas que, por una parte, debes llenar íntegramente para cumplir, pero, por otra, de la cual no puedes salir.
El pensamiento sistémico opera como el cuerpo humano, donde unas partes entran a sustituir a otras, se traslapan y se crean como mallas donde no sobra ni falta nada. No hay espacios vacíos, pero tampoco órganos de más.
Esto requiere desprenderse de la territorialidad, de los egos. Pero implica un reto: expandir el conocimiento que hoy se limita a la propia hacia las circundantes para poder jugar como emergente en cualquier momento.
Aquí la agilidad de aprendizaje, la adaptabilidad y la agilidad emocional juegan un papel fundamental.
3. La responsividad como meta esencial
Una de las muchas características de los ecosistemas es su capacidad de reaccionar y responder de manera muy rápida ante cualquier estímulo. A mi gusto, uno de los mejores ejemplos es el de las hormigas. Al verse atacado un hormiguero, hay unos minutos de desorden y caos, pero de inmediato responden de manera rápida a migrar colectivamente y a construir. Sabemos bien que las hormigas tienen su propia jerarquía organizacional, pero en los momentos de crisis toda la colectividad le entra a la solución, a responder rápidamente.
Las nuevas organizaciones deben prepararse para lo mismo: ser capaces de recomponerse o acomodarse ante cualquier evento externo (la competencia o el mercado, por ejemplo) o interno.
4. La fuerza de trabajo líquida
Si bien por una parte decíamos que se acababan o mitigaban las fronteras de los trabajos, también las organizaciones deben adaptarse como ecosistema a parecerse más al mercurio que al acero.
El talento debe ser versátil para poder llevarlo a atacar los problemas en curso; los cocineros deben poder volverse marineros. Esto implica moverse por modelos de aprendizaje colectivo u orgánico, similar a las células cuando hacen mitosis y meiosis. La replicabilidad del conocimiento, la “organización que aprende”, es vital pues ya no es viable mantener el conocimiento en unas pocas personas.
Por otro lado, la fuerza de trabajo líquida también implica no sólo que se adapte al contenedor (el mercado, la economía, el cliente) sino también que entienda que puede ser contenida en diferentes geografías y bajo diferentes modelos de trabajo. La prevalencia del trabajo sobre el empleo, la descentralización de las oficinas y el trabajo remoto.
Cambia entonces de forma la materia de lo sólido a lo líquido, lo cual demanda un cuidado especial para que lo líquido no se convierta en un gas volátil: aquí la cultura juega un papel fundamental.
5. El propósito y las emociones
Suficiente se ha escrito sobre propósito, no merece la pena regresar a ello. Lo que sí hay que decir es que hemos superado los modelos de conductualismo para saltar a modelos de seguridad y expresión emocional. Siendo la emoción el átomo básico del comportamiento, y la persona –clientes y empleados– el eje de nuestra actividad empresarial, no basta sólo encontrar y brindar un propósito sino generar una conexión emocional con el empleado, que realmente es la goma que pega el ecosistema.
Lo he puesto de último en la lista, pero debe ser la prioridad primera; y empieza con la generación de espacios emocionalmente seguros que son la coraza protectora del ecosistema.
Seguro el lector encontrará muchas más, éstas son algunas meramente enunciativas. Lo importante no sólo es mover estas palancas correctas, sino empezar a hacerlo desde ya. Es claro que el coche no fue producto de la mejora continua y adaptabilidad de los caballos.