Hemos sometido al rol de Recursos Humanos a un modelo que requiere un esfuerzo inmenso para generar un resultado simple, ahora hay por lo menos cinco cocineros opinando sobre cómo calentar el agua.
Artículo original: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/El-desafio-de-Recursos-Humanos-Volver-volver-volver-20211001-0060.html
Hay que decirlo de una vez: es inverosímil el daño que los modelos de gestión han hecho en las áreas de Recursos Humanos. Es tal el daño que se volvió imposible gestionar desde el área o con el área.
En una junta de un Consejo a la que asistí recientemente, ocurrió lo de siempre: hablar mal de Recursos Humanos. Pero en esta ocasión los consejeros no quisieron recomendar cómo mejorar el área, por el contrario, la sugerencia era hacer caso omiso de la misma y gestionar a solas.
La verdad, no es sorprendente; la crisis del modelo es de proporciones bíblicas.
Para empezar, hablemos de la discusión sobre el nombre: “que las personas no son recursos”, “las personas son nuestro recurso más importante”, “somos el área de gente”… más estéril no puede ser.
Si, las formas son importantes, pero dejar algo tan importante como la gestión del capital humano en una discusión semántica y nominal es realmente triste. Pero se pone peor: “hay que regresar la ‘h’ a RRHH”… ¿cómo puede esto ser serio? No se trata de humanizar a las áreas de Recursos Humanos, se trata realmente de humanizar las organizaciones.
Y luego lo que nos llevó a este triste apocalipsis: creer que para estar cerca del negocio basta denominarse “socio” del mismo y entender que las personas son divisibles y separar su gestión en silos bajo el pretexto de la especialidad.
El chiste se cuenta solo: el “negocio” le pide a su “socio estratégico de Recursos Humanos” (o como se llame, da igual), contratar a una persona. Para ello el “socio” debe hablar con su “partner” de atracción de talento, quien a su vez habla con su “par” de compensaciones y con su “soporte” de servicios para evaluar si las “áreas especializadas en organización” autorizan una “plaza”. Una vez seguido este vericueto de procesos autoimpuestos, se regresa con “el cliente interno” para que gestione con finanzas el presupuesto. Si no entendieron este párrafo no se preocupen, por el contrario, ya comprendieron el problema.
“En un momento donde se habla de la agilidad y del trabajo interdisciplinario, las áreas de Recursos Humanos hicieron lo contrario: crearon sus propios microcosmos, su sistema de silos y procesos para garantizar que para tomar una decisión, por lo menos cuatro personas estén involucradas”.
Esta dilución de la capacidad se contrapone al aumento de la responsabilidad de quien sí está en la cancha: “la persona de Recursos Humanos”. Ese “business partner”, “generalista”, “asesor” o “la de RRHH”, quien al final tiene que hacer la entrega sencilla de un resultado y que no puede hacerlo puesto que su propio sistema, su propia organización le juega en contra. Que no se diga nada de los sistemas, que amarran todo a procesos que no se entienden y que no se pueden manejar, entonces resulta mas fácil adaptar la cultura al proceso y no al contrario.
Hemos sometido al rol de Recursos Humanos a un modelo que requiere un esfuerzo inmenso para generar un resultado simple, ahora hay por lo menos cinco cocineros opinando sobre cómo calentar el agua.
Es necesario hacer un alto en el camino: si fuera Recursos Humanos una sala de emergencias o de cirugías, el paciente ya se hubiera muerto. Es más, ya estaría despedazado porque cada especialista, cada médico, cada enfermera y cada técnico le hubieran arrancado el pedazo que le corresponde a su especialidad.
Es preciso regresar para avanzar, volver a los tiempos donde nos preocupábamos por las personas, que no son escindibles. Regresar a tener áreas de Capital Humano –o como se quieran llamar– que tengan un rol y una función real. En el camino por renovar la función, literalmente la hicimos pedazos, y la estrategia, el cliente, el negocio y el empleado nunca fueron incluidos en la ecuación.
No propongo de ninguna manera retornar a ese modelo de servicio y de conserjería que traía la escuela de relaciones industriales, sería inaudito. Regresemos a integrar el área desde adentro, a eliminar los centros de excelencia a través de la reconexión de todo lo que de manera ficticia separamos. Y una vez que el área sea una sola, un solo equipo bajo el mando de una serie de principios y propósito, cuando deje de parecer lo que se ve por un caleidoscopio, se debe entender que el centro y razón de ser de la organización es la persona.
La propuesta pues no es eliminar lo que hoy hay, simplemente se trata de evolucionar, pero de manera regresiva, pues la solución que se le dio al problema no fue la correcta. Hay que entender en qué hubo errores, rediseñar y avanzar. No se trata de remodelar las paredes, hay que revisar la tubería.
Y todo lo anterior, de manera pragmática y no poética. Es importante entender que caminar los retos sociales y empresariales que vienen se hace imposible con el peso que se ha puesto. Pero es aún más difícil porque la discusión se ha vuelto sobre títulos, nombres y áreas, no sobre roles, decisiones y metas.
Y regresemos rápido, pues estamos a punto, en la frontera, al borde, de declarar al sabido compositor guatemalteco como el nuevo padre de la gestión humana, la cual “es verbo no sustantivo”.