En organizaciones con un nivel de desarrollo medio, las mediciones muestran que las tablas de reemplazo de la dirección son débiles, particularmente por la brecha que existe entre las cabezas de las mismas y sus reportes inmediatos. Esa brecha no sólo está en el conocimiento, sino también en las habilidades de liderazgo
Artículo original: eleconomista.com.mx/capital-humano/gerencia-media-y-desarrollo
Mucho se ha hablado y escrito sobre la gerencia media, particularmente respecto de la importancia de su papel en el liderazgo organizacional y la cultura. Resulta fácil el diagnóstico respecto de la necesidad de desarrollar las capacidades y competencias de este colectivo organizacional, sin embargo, la realidad muestra que el diagnóstico se queda en ello y los esfuerzos son por lo general estériles.
En organizaciones con un nivel de desarrollo medio, las mediciones de calidad organizacional muestran que las tablas de reemplazo de la dirección son flacas, particularmente por la brecha que existe entre las cabezas de la organización y sus reportes inmediatos. Esa brecha no sólo está en el conocimiento, sino también en las habilidades de liderazgo sobre áreas con diferentes especialidades y roles donde los sucesores no tienen experiencias significativas. No sobra decir que generalmente los esquemas de compensación presentan diferencias muy significativas entre las posiciones directivas y las gerenciales que limitan la efectividad de las líneas de carrera y sucesión.
Este tema debe abordarse desde varias perspectivas, siendo la más relevante de ellas el desarrollo, pero acompañado de herramientas de medición individual y colectivo y un compromiso de los líderes por un desarrollo de sus equipos. En algunas organizaciones, la existencia de tablas de reemplazo se convierte en uno de los objetivos del líder bajo el cual se mide su desempeño.
Volviendo al punto del desarrollo, mucho se hace en materia de desarrollo de competencias. La existencia de “escuelas de liderazgo” es común y buscan abarcar personas de alto potencial para acelerar su desarrollo dentro de la organización. La dificultad de esta metodología es que requiere organizaciones con estructuras tan dinámicas que generen “espacios de crecimiento” dentro de las mismas; de lo contrario estamos frente a personas con mayor nivel de desarrollo, pero sin espacio para crecer.
Una revisión de los modelos de estructuras organizacionales creando esquemas de trabajo ágil y colectivo y creando más niveles intermedios se convierte en una palanca fundamental para el crecimiento. En efecto, el trabajo interdisciplinario permite el conocimiento “duro” de realidades del negocio y ampliar el alcance de la experiencia de quienes participan en él. Este modelo puede reemplazar o complementar el de “experiencias críticas” que es limitado e individual en su aplicación. Por otra parte, los modelos de organización rígidos limitan el crecimiento, por lo que se debe pensar en la creación de niveles intermedios que por un lado permiten generar y dar percepción real de un crecimiento y por otro dar espacios más claros para líneas de carrera.
Más recientemente, ha surgido el modelo de desarrollo de coaching colectivo para mandos medios, en la búsqueda de lo que se ha denominado “el líder coach”. Bien implementado, es un modelo de desarrollo de competencias de liderazgo, pero de manera práctica y tangible.
Si bien la práctica del coaching comenzó con procesos individuales, ha migrado a procesos colectivos de mucho más impacto y de mucho más valor en la medida en que impacta la cultura organizacional y desarrolla redes de liderazgo con principios comunes que se pueden ver de manera tangible en la organización. Esta práctica del coaching colectivo tiene mucho que aportar y requiere de más organizaciones adoptando estos modelos, en oposición a los más tradicionales de capacitación a través de las ya mencionadas “escuelas de liderazgo”.
Dentro de este contexto, es primordial destacar el rol de los mandos medios en la gestión y fomento de la cultura organizacional. De tiempo atrás la cultura ha tenido un modo de despliegue de arriba –la dirección– hacia abajo –la organización–. Esta verticalidad descendiente, en la mayoría de las ocasiones, no genera el eco adecuado en la parte baja de la organización y se queda en lonas y piezas de comunicación que con el tiempo se vuelven paisaje en los centros de trabajo.
La gerencia media tiene un rol fundamental en este despliegue al que hacemos referencia y debe ser parte fundamental de la estrategia de consolidación de la cultura. El comportamiento demostrado por los líderes debe asegurarse también en la gerencia media y, por lo tanto, es fundamental que las acciones de cultura tengan dentro de sus planes intervenciones específicas que toquen a la gerencia media para asegurar la cohesión al marco axiológico de la organización.
Todo lo anterior se pone en práctica a través de la generación de redes de aprendizaje que derogan la formación individual y se convierten en ecosistemas de formación colectiva que, a manera de células, replican las competencias, los conocimientos y habilidades para atender los diferentes roles y, por encima de todo, dan visibilidad interna de las personas que tienen alto potencial y desempeño destacado.
La evolución de los modelos individuales de desarrollo a modelos colectivos y “vivos” es un paso muy importante en la formación de esta gerencia media, lo cual en una organización sana y con calidad organizacional robusta permite hacer realidad las opciones de crecimiento interno e impacta de manera más efectiva a toda la población.